За что платят капитану?

Недавно натолкнулся в сети на довольно интересную статью «ППП — описание продукта (руководитель)». Автор, рассуждая о продуктовом подходе в управлении бизнесом, пытается применить этот подход к оценке эффективности руководителя. Честь и хвала ему за это, ибо данным, во всех отношениях разумным подходом, мало кто может похвастаться. Но при этом, выделяя продукт труда руководителя, говорит об указаниях (инструкциях, приказах), как о результате оплаченной деятельности вышеназванного руководителя. В рамках этой логики возникает норматив руководящего труда: «1 стандартную страницу А4 (2500 печатных знаков, включая пробелы и знаки препинания) в час. При этом речь идет о качественных указаниях — иные нам не нужны».

Казалось бы — вот оно, счастье. Теперь-то мы сможем отделить хороших руководителей, от прочего сброда, суть которого тунеядцы и бездельники. Но в этой-то логике и скрывается подвох… Ибо, что есть цель привлечения руководителя любого звена в компанию? Или за что мы платим капитану парохода и машинисту паровоза? За то, чтобы управляемый ими объект переместился из точки А в точку Б? Или за указания кочегару, чтоб тот подкинул уголька в топку? Кто готов платить за указания — шаг вперед! Ба… да тут одни консультанты, профессура, да еще парочка магистров BA. Попались, голубчики… Пойдите, подумайте над своим поведением и бесцельно потраченными деньгами клиентов.

Ну а мы тем временем продолжаем. А раз мы понимаем, что работа руководителя заключается в том, чтобы перевести подконтрольную область из состояния А в состояние Б, значит пора вводить показатели, по изменению которых мы и будем судить о том, насколько далеко мы ушли от точки А и куда. Вопрос о цели, или о точке Б (что одно и тоже) мы оставим на потом, приняв априорно, что в Б лучше, и следовательно туда стоит двигаться.

Теперь о показателях. Рассмотрим, что же является показателями управляемой области. Исходя из философии продуктового подхода, можно смело утверждать, что самым важным показателем является продукт, ради производства которого область и была сознана. Например, для молокозавода этим продуктом будет расфасованное по пакетам молоко, а также его расфасованные производные. Значит, директор по производству, вышеозначенного завода тоже должен быть озабочен количеством пакетиков товара производимых за сутки. А если поставщики подвели? А это значит, что он должен трясти людей, ответственных за поставки, дабы получить сырье, необходимое ему для производства. И так, пока не получит его в надлежащем количестве. Что-то молоко стало плохо продаваться? Что значит плохо? Спад продаж на 50%, снижение повторных покупок в 3 раза при наличии продукции в местах продаж? Да у вас, батенька, качество упало. А количественно? Семь из десяти опрошенных потребителей зеленеют и убегают в комнатку для медитаций. Вот вам и количественный показатель качества. Хотя можно использовать и количество белков, жиров, микроэлементов и количество бактерий в одном грамме продукта. Кто начинает трясти производство, на предмет поехавшего вниз качества (не считая СЭС) — правильно: тот, кто отвечает за количество проданных бутылочек с простоквашей и пакетиков с кефиром. Почему? Да потому, что это его ответственность в рамках компании. Проданное количество товара и общая сумма выручки в рублях. Но такой подход слишком суров для менеджера среднего звена, у которого в подчинении находится несколько сотрудников рангом пониже. Почему? Да потому, что мы сказали, что хотим от него, но пока не сказали, как он это должен делать. А как он должен это делать? Весь фокус заключается в том, что совершенно так же. Он спрашивает с сотрудников по количеству и качеству продукта, но только продукта более простого, соответствующего их постам.

Вот и вся разгадка для критерия качества работы руководителя. Состоит он из двух простых частей:

1. Количество продукта выработанное областью, подконтрольной данному руководителю, за некоторый период времени.
2. То, насколько безоговорочно следующая область (подконтрольная другому руководителю) может использовать его продукты (например, процент брака). Иными словами, числовой коэффициент диапазоне [0,1], показывающий какое количество продукта приемлемого качества получили. Отметим, что (2) выделено исключительно для удобства оценки качества.

А значит, перевод из точки А в точку Б можно оценивать по тому, как изменяются эти два показателя, повышая оплату руководителя, если движение идет в нужном темпе. Оно и правильно, ведь работа руководителя заключается в руководстве областью, а именно в управлении ее производительностью. А если для этого нужно принять / уволить сотрудников, премировать или наказать — значит это должно быть сделано. Но без оглядки на мифы типа «уволим за несоответствие служебным обязанностям самого продуктивного, тогда и остальные присмиреют, да станут лучше производить». Для этого-то и нужно руководителю опираться в своих решениях на производительность более низких областей. Ибо цель компании — она превыше сиюминутных желаний руководителя любого ранга?

И да пребудет с вами великая сила прагматичного подхода.

© Маркичев И.В.