Профессия — руководитель

Есть славные профессии — строитель, юрист, врач, архитектор и тысячи других. Им учат в техникумах и ВУЗах. Но есть одна — востребованная сейчас, возможно, больше других. Она в стороне от системы образования. Но именно эта обеспечивает КПД всех остальных профессий. И эта профессия — руководитель.

Задача данной статьи — написать некую шпаргалку для начинающих в этой интересной профессии.

Чего ждут от руководителя подразделения

Для понимания работы руководителя, важно учесть, что он является как начальником (для сотрудников), так и подчиненным (для вышестоящего лица). Получается классический пример «между молотом и наковальней».

Итак, что ожидают от руководителя подразделения сверху

гендиректор, либо владелец, либо генеральный директор, он же владелец:

порядка во вверенном подразделении в широком смысле, а именно, когда сотрудники адекватны и лояльны компании;
качество труда среднее по компании — не хуже и не лучше;
отсутствие системных ошибок, то есть, когда хронически не получается что-то одно. В данном случае владельцы сначала меняют руководителя, а потом штат подразделения.

Чего ждут от руководителя сотрудники:

исполнение роли профсоюзного лидера, то есть отстаивания интересов сотрудников;
внимание к успехам, снисходительность к ляпам и нарушениям трудовой дисциплины;
создания комфортной зоны определённости в завтрашнем дне;
активные сотрудники ждут прорисовки следующей ступеньки профессионального роста;
справедливой зарплаты.

Как эти интересы увязать друг с другом?

Есть замечательная иллюстрация к этой ситуации.

Однажды одного из лучших дворецких Англии спросили:

— Скажите, Джон, как Вы поведете себя в такой ситуации: Вы со своим хозяином идете выбирать костюм и галстук на деловой прием в правительстве. И хозяину очень понравился один галстук к костюму. Но Вы видите, что он не в тон и будет нелепо смотреться на деловом приеме. Ваши действия?

— Никаких проблем, — говорит Джон, — я объясню хозяину, что этот галстук не подходит.

— Но Джон, — не унимается репортер, — а если хозяин будет настаивать на своем выборе?

— Да нет никаких проблем, — снова отвечает Джон. — Я просто вспомню, кто мне платит деньги.

Работа руководителя строится на презумпции правоты владельца или топ-менеджера. С горки виднее. Наша русская тяга к правдоборству любой ценой заслуживает уважения, но к управлению не относится.

Если вы видите какие-то ошибки, нужно переубедить, и разумнее переубеждать с цифрами в руках. Язык цифр достаточно хорошо понимаем всеми собственниками;

Если собственник или главный акционер говорит: «Я всё равно хочу так». По большому счёту, деньги — его, риски, которые он берёт — его, мы, конечно, можем его переубеждать, но в итоге получается, что мы берём на себя функции собственника, которых нам никто не давал, и влезаем в роль профсоюзного лидера, которая тоже нам не вручалась.

Ключевые контрольные точки

Ключевые функции руководителя: планирование, организация, мотивация, контроль. Но функции не ценны сами по себе. Они имеют смысловое наполнение только если выполняются для какого-либо полезного результата. В этом контексте важно понимать типовые контрольные точки, влияющие на достижение или не достижение сотрудником или коллективом результата.

Допустим, что R — это тот результат, к которому мы хотим прийти (повышение качества обслуживания, увеличение объёма продаж, лояльность клиентов), то есть результат той работы, которую выполняют сотрудники вместе или отдельно взятый. Что влияет на достижение результата? Две вещи:

1. правильное выполнение сотрудником своей работы (без частых и существенных ошибок);

2. заинтересованное выполнение работы сотрудником.

Обратите внимание, что если будет только что-то одно, к результату мы не придём.

Если у нас будет строго правильное выполнение, но с отсутствием заинтересованности, у нас будет тот самый копатель, который говорит: «Хочу — копаю, хочу — не копаю». Опыта много, правильно делать могу, но только с 9 до 17.

Если у нас очень инициативный неопытный сотрудник, возникает серьёзная опасность («Хуже дурака — только дурак с инициативой».)

Задача руководителя — соблюдение баланса, когда подотчётные сотрудники умеют выполнять работу правильно и им интересно это делать. Сочетание правильного и заинтересованного выполнения даёт нам нужный КПД. А влияют на это те самые 5 контрольных точек.

Правильное выполнение — это когда сотрудники владеют навыками в необходимом объёме. Если сотрудник не умеет, включается задача руководителя организовать обучение, проверять с помощью аттестации.

Знают или не знают сотрудники стандарты работы. Есть навыки сотрудника, а есть опыт и стандарты компании, опыт других людей и опыт других компаний. Если мы мало внимания уделяем стандартизации, то сотрудник сам разбирается в работе, периодически делая ошибки. И если руководитель не стандартизирует работу сотрудника, он будет обречён на вечное недовольство им, а сотрудник будет недоумевать, что не нравится руководителю.

Хорошая сплочённая команда — это коллектив, который формируется двумя одновременными процессами: сплачивание костяка (тех, кто понимает задачи) и вымывание тех, кто не понимает, даже если они приносят много денег. Владение стандартом работы прямо влияет на правильное выполнение работы сотрудниками. Если сотрудники часто делают ошибки, то автоматическая реакция руководителя — обратить внимание на то, что случилось и почему пошли ошибки: случай единичный или это делают несколько человек, вопрос психологический или вопрос на внешне благополучном фоне. Если личностный фактор исключается, то это, скорее всего, недоработка руководителя.

Зарплата

Имеется в виду не наличие зарплаты как факт и не её размеры, а прозрачность и понятность начисления. В данном случае логика такая: если сотрудник может предварительно рассчитать себе зарплату, то значит, что принцип начисления понятен и зарплата прозрачна. Если сотрудник удивляется каждый раз, видя расчетную ведомость, это значит, что зарплата не мотивирует.

Для сотрудников понятность и прозрачность начисления зарплаты важнее, чем размер. Поправка: естественно речь не идёт о разнице 100$ и 1000$. Но, если разница в пределах 10-15%, то мотивирующим является именно фактор прозрачности. Если сотрудник непрозрачно получит больше, то, естественно, он обрадуется, но обрадуется стыдливо («А вдруг отберут?»). Когда начисляется зарплата, и данные сводятся, иногда появляются разночтения, причину которых необходимо выискивать.

Мотивация

Когда, как часто и в каких случаях мы поддерживаем, обозначаем, что заметили успех подчинённых?

Есть очень простая и эффективная закономерность: когда сотрудник что-то делает не так — мы наказываем, и сотрудник быстро понимает, что он делает что-то не так, но понимает ли он в этот момент, как правильно? Надо научить сотрудников:

вас слышать;
отличать оправдания от обоснований;
«продавать» свои выговоры подчинённым, выговор должен быть донесён так, чтобы он убедил.

Когда нас назначают руководителями, и мы думаем, что мы ими стали, мы всегда обязаны предполагать, что будет результатом нашего управленческого действия. Надо не просто дать распоряжение, а сделать так, чтобы его адекватно услышали. Общение должно идти не однонаправлено. Суть мотивации — ловить людей на «хорошем», закреплять правильное поведение. Поведение, которое поощряется – закрепляется.

Контроль

Проверяем ли мы регулярно, правильно ли сотрудники работают или нет, есть ли у них блеск в глазах?

Например, у нас проблема: сотрудники не выполняют дистрибьюторских обязательств. Смотрим по схеме на сотрудников, что говорит супервайзер и что говорит личный опыт, когда вы проезжаете по точкам: есть ли заинтересованное и правильное выполнение должностных обязанностей?

Смотрим по правильному выполнению, например, заходит в точку, не особо приветствует, новинки не предлагает, выкладку не делает в своих интересах, значит, по правильному выполнению мы ставим минус.

Заинтересованное выполнение: инициатива, блеск в глазах есть — ставим плюс. Тогда будем работать над какими частями? Требуется больше вкладываться в то, чтобы у них были навыки по мерчандайзингу, по аргументам убеждения для руководителя торговой точки. Чаще всего бывает так, что торговый представитель, когда приходит в магазин, не умеет объяснить, что он предлагает, он сдаётся уже в тот момент, когда говорит: «А не хотите ли Вы это попробовать?» Ничего другого не идёт: ни информации, ни апеллирования к каким-либо новинкам.

Если где-то итоговый результат (R) падает, руководитель должен «пробежаться» по ключевым контрольным точкам (а их ограниченное количество). Если нас в работе подразделения что-то не устраивает, и мы хотим что-то поменять, то мы должны прежде чем начать что-то менять, отследить 5 контрольных точек: как у нас поставлен контроль, как у нас поставлены стандарты, навыки, зарплаты и мотивация. А уж потом…

И будет нам счастье.

Статьи