Кризис жанра
Бизнес-образование. Вряд ли можно найти такую область, где все бы менялось так стремительно.
Разумеется, появилась целая индустрия, обслуживающая потребность в знании всех этих областей. Помимо ВУЗов, бизнес-школ, в том числе и МВА, есть направление, стоящее особняком. Это краткосрочное бизнес-образование (далее КБО).
В отличие от первых, дающих скорее академические знания, принципиальное отличие КБО — ориентированность на профессионалов-практиков. Оно для тех людей, кто уже имеет базовую профессиональную подготовку и, что еще важнее, практический опыт работы. Следовательно, материал семинаров и тренингов должен быть предельно практичен, конкретен и приближен к условиям «боевого времени».
Второе принципиальное отличие — оно действительно является краткосрочным
С 1998 года резко упала доходность в большинстве бизнесов. Средние и крупные компании стали активно «потреблять» тренинги и семинары, чтобы перестроить правила работы на рынке и упрочить свои позиции.
С 1999 по 2002 годы лидерами продаж среди продуктов КБО были тренинги по продажам и организации обслуживания клиентов. Действительно, тогда уровень обслуживания был очень низок. Конечно, он и сейчас во многих случаях оставляет желать лучшего, но разница между 1998 и 2003 годом заметна.
И вот в 2003 году объемы заказов на БО по наборным программам стали падать.
При том, что бизнес нуждается в постоянно обновляющейся информации, в профессиональных знаниях, которые можно купить и быстро воспринять, КБО лихорадит. Снижение продаж происходит
Как ни печальна подобная ситуация для тренинговых компаний, в целом это очень положительный знак:
- количество переходит в качество;
- компании научились оценивать затраты на обучение персонала, как деньги, которые должны вернуться.
За предыдущие пять лет фирмы, покупающие подобные тренинги для своего персонала, заметили следующее:
- эффект от обучения обычно трудно оценить. Как правило, это восторг участников, имеющий малое отношение к увеличению выручки и качественному повышению уровня обслуживания;
- зачастую сотрудники после обучения переходят на новое место работы;
- на разных тренингах говорят довольно похожие вещи. Оригинальных идей немного. А заранее оценить, что в тренинге будет новым и оригинальным не представляется возможным. Все хвалят свою программу и называют ее уникальной;
- через месяц-другой даже после тренинга, проведенного специально для компании, все возвращается к исходному состоянию.
Учитывая сказанное, многие фирмы, где нет целевого бюджета на обучение, стали тратить на него меньше. В крайнем случае, обучаются только владельцы бизнесов (данные Санкт-Петербурга, Москвы, Ульяновска, Челябинска, март-май 2003 года).
По нашим прогнозам, падение объемов продаж коснется и корпоративного обучения. На первый взгляд кажется, что работа со всем персоналом по конкретному запросу и под контролем менеджера по персоналу на порядок качественнее. Однако, способы и усилия, вкладываемые большинством тренеров для адаптации своих программ под нужды компании, явно не дотягивают до потребностей заказчиков. Значит, снижение продаж корпоративных программ будет. Провайдеры его не увидят в этом году, поскольку рынок пока растет
Что можно сделать сейчас для повышения эффективности БО, то есть возврата в компанию денег, затраченных на обучение?
Сейчас тренинговые компании предлагают такие варианты:
- делать внутрифирменные экзамены после обучения. Способ хорош тем, что повышает процент остаточных знаний. Но ведь нам нужны не знания, а их воплощение в квалифицированных навыках. Кроме того, экзамен экзамену рознь;
- разработать систему оценки эффективности тренинга внутри компании. Пример такого решения — оценка эффективности проведения тренинга через четырехуровневую модель Дональда Киркпатрика, где оцениваются эмоциональные отзывы, наблюдения тренера, остаточные знания и изменения в поведении на рабочем месте и тому подобное. Следует отметить, что такой способ достаточно хорош. Сложность исполнения в том, что у нас слишком мало внутренних тренеров и менеджеров по персоналу имеют квалификацию и опыт для проведения такой проверки. Кроме того, она обойдется компании в бюджет, сравнимый с бюджетом на тренинг;
- оценка эффективности тренинга по изменению объемов (продаж, например). Давайте будем реалистами: возврат инвестиций, затраченных компанией на обучение, не зависит напрямую от качества обучения. Гораздо в большей степени он зависит от:
- качества управления компанией менеджерами высшего и среднего звена;
- имеющейся в компании системы работы.
Это нечестная игра — ожидать, что вложенные в тренинг деньги дадут такой эффект. Равно как нечестно требовать это от исполнителя, так как он не имеет возможности повлиять на ваш менеджмент.
Так что же, краткосрочное обучение — это выброшенные на ветер деньги?
Уверены, что нет.
Просто важно учитывать, что на результат существенно влияет целый ряд факторов — зарплата, мотивация, свобода действий, руководство…
Тренинг или семинар — это только один из инструментов для решения бизнес-задач заказчика, и он не может являться панацеей.
Но эффекта мы вправе ожидать.
Что же стоит учитывать, чтобы вложенные в обучение сотрудников деньги дали эффект?
- Целью обучения должны являться конкретные и измеримые (в штуках / деньгах / времени) показатели.
- Результатом обучения должно быть приобретение навыков (поведения, мышления, действий).
- Обучение должно быть привязано к управленческим и поведенческим стандартам, действующим в компании, иначе оно будет инородным телом.
- Обучение должно мотивироваться соответствующей зарплатной схемой: размер заработной платы должен меняться в зависимости от успехов человека.
- Применение полученных в результате обучения навыков должно контролироваться как внешним, так и внутренним способом для закрепления и коррекции, а также для естественного отбора сотрудников.
И тогда компания вправе рассчитывать на измеримый и конкретный результат. А значит, можно посчитать и степень возврата на инвестиции, как в любом нормальном финансовом проекте.
© Макаров А.Ю., 2004 год.