Контроль продаж: семь контрольных вопросов
Первый вопрос. Что такое контроль?
Контроль — это возможность в любой момент узнать, что происходит в подотчетном подразделении: сколько контрактов заключено, сколько горячих клиентов в работе, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники.
Кроме того, это возможность влиять на происходящее — то есть иметь реальные рычаги, полномочия. Если руководитель не может влиять, например, на зарплату своих подчиненных или это влияние невелико — то он не может контролировать продажи в компании, и с него спрашивать результат нельзя.
Второй вопрос. Зачем нужен контроль и что он нам дает?
Суть контроля в том, что он поставляет информацию для принятия решений и дает возможность их воплощать. Это решения о том, что делать дальше, имея поставленные ранее цели и сложившуюся ситуацию.
Например:
- продолжаем ли мы прежнюю схему контактов «звонок — факс — звонок» или меняем ее?
- оставляем ли приоритет за крупными заводами, как потенциальными клиентами, или переориентируемся? И так далее.
И если ваш контроль не дает информации для принятия решений — это уже не контроль. Это иллюзия контроля.
Реальный, настоящий контроль складывается из ответов на два основных вопроса:
- что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?
- как это делать эффективно?
Третий вопрос. Что нужно контролировать в продажах?
Естественно, контролировать необходимо не все показатели, а только ключевые.
- Позволяющие отслеживать
- итоговые результаты
- Продажи:
- в штуках и деньгах,
- первые / повторные,
- ведущие клиенты / мелкие.
- Отгрузка, оплата, дебиторка и прочее.
- промежуточные результаты.
- Контакты:
- первые / повторные,
- регулярность и частота контактов,
- процент отклика по холодным клиентам,
- результаты контактов по теплым / горячим клиентам.
- Движение клиентской базы:
- потенциальные / холодные клиенты,
- холодные / теплые,
- теплые / горячие,
- новые / постоянные.
- Говорящие об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) «как именно нужно делать»:
- с какого звонка / гудка берут трубку;
- как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет), — как работают с возражениями, и так далее.
Здесь перечислены ключевые показатели (или стандарты) на работу, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании «потом, кровью и потерянными клиентами» или продиктована меняющимися требованиями рынка.
Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный — показатели продаж в целом, и личный — показатели сотрудников. Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке и прочее. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника — и тоже при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вовремя — по количеству и частоте контактов.
Первая группа решений — решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, «естественным порядком вещей».
Здесь можно выделить контроль внутренний — то, что происходит, оговорено и требуется внутри компании. Это регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют в удобной для вас форме показатели своей работы и опять-таки регулярные собрания или планерки, где можно отслеживать динамику (намечающийся спад, где нужно предпринять
Но это только контроль показателей «что делать, какие итоговые и промежуточные результаты». Нужен еще контроль того «как делать». И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения или же контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка / сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.
Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений — это решения психологические.
Главное здесь — контролируется только то, в отношении чего контроль заявлен. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать, за оговоренное заранее. Это дезориентирует подчиненных и дает им повод считать, что начальник самодур.
Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.
Четвёртый вопрос. Насколько детально нужно контролировать?
Это зависит от степени зрелости сотрудника. А зрелость складывается из показателей уровня компетентности сотрудник и степени его замотивированности на результат.
Соответственно, чем больше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения, чем меньше уровень компетентности — тем больше требуется контроля. То же самое с мотивацией и контролем факта выполнения.
И первые тогда — беспроблемные сотрудники, а вторые — дешевые сотрудники. Большинство же реальных людей сосредоточены посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивация может быть разной. И нужно просто учитывать эти два фактора, точно дозируя контроль, чтобы он не был чрезмерным и при этом приводил к нужному результату.
Пятый вопрос. От чего зависит эффективность контроля?
Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он неизбежен. Для этого достаточно одной простой вещи: фиксировать все свои задания и поручения, а также обязательства сотрудников и сроки. А потом обязательно — проверка зафиксированного, при этом необязательно просматривать всё и всегда, но важно делать это периодически хотя бы выборочно и обязательно делать выводы и действия по итогам.
Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы «если не сделал, то он может и не вспомнить» уложится совсем другая «все равно откроет блокнот и спросит». схема в голове у сотрудников — и есть опора эффективного контроля.
Шестой вопрос. Каков самый эффективный контроль?
Аналог вашего контроля — собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели, за вас это делает сотрудник. И высвобождает вам время на решение не тактических и мелких вопросов, а на решение задач стратегических — то, чем действительно должен заниматься руководитель.
Эта форма контроля будет действовать, если:
- у сотрудника есть достаточная мотивация;
- он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
- и вы контролируете его только в минимально необходимых(!) размерах.
Самоконтроль — это очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут нужно просто умение руководителя это заметить и затем уже умело выстраивать отношения, балансируя доверие и контроль.
Седьмой вопрос. Что в итоге?
По итогам контроля — принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных).
В целом по продажам:
- там, где с показателями все понятно, — решения «что оставляем / что меняем» или «если меняем, то как»;
- там где показатели вызывают только новые вопросы — решения «отслеживаем дальше и смотрим» или «увеличиваем детализацию показателей».
По отдельным сотрудникам:
- контроль прежний / больше / меньше;
- коррективы на будущее, то что называется «оргвыводы».
Затем, если нужно, изменение планов, коррективы в организации продаж, «раздача слонов и пряников» — и поехали дальше.
Мы поговорили о составляющих управления продажами — планировании, организации, мотивации и контроле. В следующей, заключительной статье — мы объединим эти составляющие и рассмотрим управление продажами в целом.
© Макаров А.Ю., 2005 год.