Что такое хорошая технология, или Как решается основной вопрос российского бизнеса

Анализируя опыт экспертов нашей методической группы (а это ни много ни мало 14 человек с большим опытом активного участия в бизнесе), мы пришли к выводу, что по тому, какие решения ищут люди (слушатели семинаров, заказчики консультационных проектов), можно выделить несколько стадий, через которые проходит бизнесмен/руководитель. Эти стадии можно объяснить с помощью всем известной старой шутки про «стадии Деда Мороза».

Каждый человек в жизни проходит три стадии Деда Мороза:

1. Cтадия, когда он верит в Деда Мороза.
2. Стадия, когда он не верит в Деда Мороза.
3. Стадия, когда он сам Дед Мороз.

Так же и в поиске решений как те, кто их ищет (бизнесмены и руководители), так и те, кто их предлагает (консультанты, свято же место пусто не бывает), проходят те же самые стадии.

• Первая стадия, когда человек верит, что существуют готовые решения. Что есть единственно правильное распределение ответственности и полномочий между маркетингом и продажами, что есть решение о том, какой должна быть мотивационная схема, как правильно продавать и так далее. Консультант в этой стадии верит в какой-то набор где-то почерпнутых решений и безоговорочно и категорично транслирует их, пока число неудачных проектов не перевалит некоторую цифру.
  • Один такой пример: «вам надо командообразование в отделе продаж — без команды никуда» (а в отделе продаж менеджеры недостаточно хорошо знают продукт, и надо их учить, учить и еще раз учить деталям, и аттестации по продукту проводить регулярно, а не кричать хором «мы — команда!!!»).
  • Другой: «мотивация продажников — процент и только процент» (а половину времени менеджеры работают по старым клиентам, с которыми хлопот мало, а обороты хорошие — и в итоге активные продажи «провисают» (кому охота пробивать секретарей, когда и так все хорошо). Компания теряет темп, а затем и долю рынка, и тут не только мотивационную схему менять надо на более гибкую, а еще и без структурных изменений порой не обойтись).
  • Опасность на этой стадии — увлечься и наломать дров, переделав «то, что работает» в «то, что правильно согласно некоей концепции».
• Вторая стадия, когда человек не верит ни в одно готовое решение — ведь он уже попробовал с верой в результат не одно решение, и ни одно из них в чистом виде не сработало. И понимает, что решения работают только в тех условиях и в ситуациях, в которых они были разработаны или найдены. А повторяющихся ситуаций не существует или, по крайней мере, они встречаются крайне редко. А если решение учитывает контекст, условия — то оно уже не решение, а подход, и все конкретные решения — очень не факт, что у меня работать будут, а общие решения и подходы — это как старый анекдот про филина.
  • Пришли мыши к филину и говорят:
    
    — Нас все обижают, как нам быть?
    
    Он им в ответ:
    
    — Станьте ёжиками!
    
    — Ура! Ёжиков никто не обижает, ёжики спокойно ходят по лесу… стоп — а как мы станем ёжиками?
    
    — Ну, я стратег, я тактикой не занимаюсь.
    
  • Руководители на этой стадии просто не верят в готовые решения, они смотрят как это сделать и как подстраховаться, они просто ищут конкретный опыт, и пытаются из него выдернуть зерна здравого смысла, а под решениями понимают общие решения.
  • Консультанты на этой стадии тоже довольствуются общими решениями «давайте мы сделаем вот так, а там посмотрим на результат и скорректируем, ведь это же лонгитюдный (лат. длительный) проект, вы же понимаете, что сразу эффект получить нельзя» (читай «мы рассчитываем тут хорошо и долго кормиться»).
  • Опасность на этой стадии — закуклиться («вы знаете, мой бизнес такой специфический, такой специфический, я приму советы только от другого такого же, если он успешнее меня») и перестать воспринимать информацию из внешнего мира, пока дела не станут идти совсем плохо.
• На третьей стадии приходится простые вещи объяснять своим подчиненным-руководителям, и тогда и свои прежние (а иногда и текущие) ошибки, и ошибки подчиненных видны со стороны как на ладони, и начинаешь понимать, что можно давать им какие то «рыбы», шаблоны, отталкиваясь от которых (но не выключая собственные мозги!), они смогли бы избежать самых грубых ошибок, и таки выйти на результат.
  • Руководители на этой стадии выделяют для себя набор неких правил, что-то формулируя (что часто приходится повторять), что-то не формулируя, но интуитивно понимая, — и когда ищут решения, понимают, что только понимая логику решения, можно хоть как-то с пользой его использовать.
  • Консультанты на этой стадии тоже формируют набор всяческих концепций, подходов, громко их называют, иногда наукообразно, иногда ярко и рекламно — но мало кто из них уходит от основной опасности на этой стадии. Опасность — забыть, что Деда Мороза изначально не было, что он был придуман, и начать верить в придуманное или разработанное самим собой как в открытые постулаты и непреложные истины. Если при этом еще хоть немного есть потребности в признании, то круг замыкается, и финиш — состояние «непризнанный гений».

Решениями, а следовательно и созданием технологий, занимаемся и мы. Что позволяет не попадать или вырываться из заколдованного круга, и при этом все-таки находить не только работающие, но еще и передаваемые работающие решения?

Принципы технологических решений УЦ «Прагматик»

В создании чего угодно есть два способа: первый — долго-долго думать и потом написать/сделать («интегральный метод»), а есть еще и второй — сделать пробный вариант/проект, критически рассмотреть, найти «как сделать лучше/проще/дешевле», скорректировать, снова сделать, скорректировать. Один такой цикл называется «итерация» (от лат iteratio — повтор), а способ — «итерационный подход».

Так вот, итерационный подход во всем, в чем его не применяй, дает на порядок лучшие результаты. Хоть при написании коммерческого предложения, хоть при составлении мотивационной схемы, хоть при составлении бюджета. И что бы мы ни делали, есть эмпирически выведенная закономерность: как правило, какой бы ни была — даже навскидку неработающей и бестолковой, примитивной или неполной первая итерация, на 3-5-ой итерации получается уже кое-что и понятно что и как делать дальше для улучшения, а на 7-9-ой — хороший рабочий вариант. И от первой итерации в нем не остается практически ничего. Вывод: интегральный метод — не что иное как переинвестирование в первую итерацию, которую все равно придется улучшать, ибо за один и тот же объем потраченного времени итерационный подход выдает более работоспособный результат — на первых итерациях отлавливается большая часть ошибок.

Вот он-то и положен в основу всех технологий и технологических разработок УЦ «Прагматик». То есть готовое решение, учитывающее особенности именно вашей ситуации, рынка, людей, вы под себя за эти итерации разрабатываете сами. Мы лишь подсказываем, с чего начинать первую итерацию, как отдачу от каждой итерации сделать больше, на что смотреть, на какие критерии при проведении итераций, и какие подводные камни на каких итерациях встречаются и как с ними разобраться.

Правда, более чем у половины технологий есть еще «вступительный блок» — когда снимаются/развенчиваются мифы или представления, бытующие у руководителей, мешающие находить правильные микрорешения при проведении итераций — и тем решается та проблема, «стопор», в который упираются те, кто самостоятельно нашел похожее решение, но «полшага не дошел» — и отступился. Если эту технологию мы разбираем на семинаре, то еще, как правило, есть некий практикум, позволяющий попробовать прямо на семинаре.

Что нам позволяет создавать такие технологии

За год эксперты методической группы проводят в совокупности порядка 50-80 проектов, и встречающиеся вопросы и решения похожи как братья-близнецы. Только в одном случае одного не хватает, в другом другого, мы же, имея полную картину, находим, что и как надо представлять руководителю, что помогает и что мешает самостоятельному нахождению решений. Затем обкатываем технологию на проектах, в своем Учебном Центре (он в некотором роде является еще и полигоном) — и потом выносим на семинар. По опыту не более 10% компаний (как правило, это лидеры рынка) имеют то, что мы предлагаем, но в интуитивном и весьма неполном варианте, 20% (ведущие игроки) — фрагментарно, а остальные 70%, среди которых тоже немало уверенно чувствующих себя на рынке компаний, вообще не используют ничего из этих технологий. Такая ситуация получается благодаря растущему рынку — компании не замечают потерь на фоне общего роста. А внедрение наших технологий, как показывает опыт, позволяет компаниям получать реальные конкурентные преимущества и значительно вырываться вперед.

Для оценки экономического эффекта мы с декабря по февраль проводили акцию: если участник, побывавший на семинаре, заполнял отчет о результатах по определенной форме и присылал нам, то он получал дополнительную скидку на любой другой семинар в 30%. По итогам выяснилось, что, даже не внедряя почти ничего из предлагаемых технологий, участники начинали по-другому принимать решения (благодаря тому самому вступительном блоку) и в итоге принимали (или наоборот не принимали) за ближайшие 3 месяца по прошествии семинара решения, экономящие/дающие компании 3-5 тыс. у.е., а если внедряли, то получали работающее системное решение, которое приносило/экономило компании дополнительно от 3 до 50 тысяч долларов ежемесячно.

Итак, критерии хорошего технологичного решения:

• вступительный блок: выделение и корректировка типичных сложившихся представлений, критичных в поиске, проработке и принятии решений по данному вопросу;
• старт: с чего начинать первую итерацию;
• шаги: на какие критерии опираться при проведении итераций;
• правила проведения итераций: как отдачу от каждой итерации сделать больше;
• заключительный блок: какие бывают «подводные камни» и как с ними разобраться.

© Жандаров В.А.