Интервью Александра Макарова проекту «Стоп-кадры»
Тонны книг написаны по управлению персоналом, но до сих пор руководители не нашли ответа на вопрос: «Как сделать, чтобы сотрудники хотели работать с полной отдачей?». Потому и ценен опыт каждого успешного управленца-практика. Своим опыт заочно поделился Александр Макаров, бизнес-тренер, владелец нескольких компаний, накануне завтрашнего визита в Омск по приглашению УЦ «ТРИЭС-класс» с обучающим семинаром.
— Александр Юрьевич, некоторые руководители считают, что секрет эффективного управления — в продуманном найме персонала. Поделитесь опытом, что нужно учесть на этапе подбора сотрудников?
— Чем выше уровень компетенции сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения. Как такового выявить за короткое время? Есть маленькие хитрости. Например, существует закономерность: чем короче вопрос, тем более развернутым получается ответ. Пользуйтесь этим. Ищите противоречия в данных, предоставляемых кандидатом. Но разъяснение этих противоречий ставит кандидата в положение обороняющегося. Вам ведь это не нужно. Поэтому озвучивайте свои догадки в форме мягкого уточнения информации. Используйте паузы. Многие люди тяжело переносят их в беседе и начинают затыкать «бреши». А вы в это время наблюдаете за их реакцией и оцениваете их адекватность.
Не бойтесь рассказывать о работе — характере, дежурствах, разъездах, трудностях. Кандидат станет задавать вопросы, которые не только дадут дополнительную информацию о нем, но и позволят вам по-новому оценить ситуацию.
— Предположим, нанятый сотрудник на «пять» прошёл испытательный срок. А скоро производительность его труда упала, но он пришёл просить поднять ему зарплату. Как быть, ведь есть мнение, что повышение размера оплаты труда мотивирует, в лучше случае, на три месяца?
— Такому сотруднику надо говорить следующее: «Я готов платить тебя больше, но скажи мне, какой дополнительный объем работы ты готов взять на себя и что ты будешь делать лучше? Денег я тебе буду больше». Если он не берет на себя дополнительные обязательства, значит, это просто «вампирчик», который высасывает соки, время, опыт. Однако учтите опасность и в случае «обоюдной договоренности»: большая зарплата — это увеливение постоянных трат предприятия, а в купе с низкой культурой управления — путь к демотивации сотрудника на труд. Один из самых мощных инструментов материальной мотивации — прозрачность для сотрудника его зарплатной схемы. Например, офисные сотрудники в моей компании «развитие» готовят расчеты своей заработной платы сами, отдавая ее потом директору на согласование.
С другой стороны, мотивация нужна тогда, когда не работает технология или мало денег. Российские менеджеры, работающие в представительствах западных компаний в России, говорят, говорят, что их никто специально не мотивирует. И поверьте, сотрудники делают свою работу весьма эффективно. Просто они получают большую, чем в среднем по рынку, зарплату и имеют определенность в том, что им делать. Когда у людей высокая зарплата, у них есть опасение потерять работу.
— Но ведь сотрудники все равно уходят, даже «дорогостоящие». Особенно обидно, если компания потратила средства, что вырастить из птенца компетентного специалиста. как удержать, превратить в приверженца?
— Три главные вещи удерживают профессионала там, где он работает: интерес; то, что он видит результаты своего труда; абсолютно понятная схема взаимоотношений между ним и работодателем. Люди, в большинстве своем, не дураки. И когда им понятно, что делать и зачем — они берут и делают. А если не делают, значит им непонятно, что делать. Или непонятно, зачем. Нужна смелость признавать что-то не так — не у них, а скорее в «датском королевстве».
— А как же моральная мотивация? После кризиса в нашем городе стараются все больше прибегать к ней…
— Мощная моральная мотивация нужна, прежде всего, там, где не работает схема зарплат и компенсаций. Это особенно актуально для вновь образовавшихся фирм, которые совершают прорыв на рынок и вынуждены перераспределять внутренние ресурсы (нередко не в пользу зарплаты) для повышения своей конкурентноспособности. Или когда компании попадают в серьезные кризисы. Соцсоревнование, широко распространенное в советское время, является ярчайшим примером суперэффективной мотивации. Что относится к моральной мотивации? Просьбы. Вдохновляющие видения (по сути привлекательные обещания). Приказы. Принуждения.
Не так важно, какой путь мотивации вы выберете — штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или какой-то другой. Важна приверженность и последовательность в его выполнении.
26/05/2011 | Газета «Хочу работать!» № 20, 2011; проект «Стоп-кадры» | Ольга Ермоленко