Интервью Александра Макарова деловой газете «Золотой рог»: Управление добром
Большая зарплата давно не мотивирует на хорошую работу, а скорее является демотивационным фактором. Так считает
Александр Макаров, директор и совладелец нескольких российских компаний, опытный московский бизнес-тренер и консультант.
— Александр, вы в своих интервью часто говорите, что в нормально работающих компаниях мотивация не нужна. Что вы имеете в виду?
— Мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность или в компании мало денег. Она является лишь тактическим инструментом управления сотрудниками. Когда подчиненному неочевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации. Мотивация — это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности. А «видение и определенность» бывают двух видов: моральная мотивация и материальная мотивация.
— Какой первый вопрос должен задать себе руководитель прежде чем заняться мотивацией?
— Зачем? Это главный профессиональный вопрос каждого руководителя самому себе. Сегодня среди российских руководителей существует миф о самоценности мотивации. Но если сотрудники не достигают результатов, фактор мотивации, как причина, является далеко не единственным. То, что сотрудников можно взять и замотивировать каким-то внешним воздействием — крупнейшая форма самообмана современных управленцев. Мотив — это внутренне присущее человеку состояние, желание делать. Он не включается тумблером, ибо человек есть не объект, а субъект управления, обладающий свободой воли. Один из основных его спусковых механизмов — понимание того, зачем надо делать то, что предлагается, вовлечение сотрудника в более широкий контекст.
— Хорошо, руководитель ответил себе на главный вопрос. Что делать дальше?
— Следующий этап — это постановка целей. 97% руководителей в России не умеют ставить цели. «Вася, займись этим, доложишь мне о результатах», это не цель. Если же цель поставлена правильно, то сотрудник должен понять суть проблематики и захотеть это делать.
— То есть сотруднику нужно больше доверять, так получается?
— Совершенно верно. Я на своем бизнесе заметил следующее — когда людям доверяешь, они начинают работать осознанно, старясь тебя не подставить. Когда же ждешь от сотрудников подвоха, они это чувствуют и начинают оправдывать ожидания. На своем опыте могу сказать, что доверять очень выгодно, рентабельно. Понятно, что не абы кому и не абы как — перегрузить доверием тоже страшно. Но в любом случае доверять получается намного дешевле и интереснее.
— Вы склоняетесь к тому, что руководитель должен быть «добрым»?
— Только добром управлять людьми нельзя. Они, начиная получать его по умолчанию, понимают, что будут «кушать» его в любом случае и сознательно или неосознанно начинают недорабатывать и снижать результативность. Другое дело, если добро они получают от человека, по поводу которого они точно знают / видели / испытали на себе, что он может жестко стребовать и спросить. Тогда получаемое добро начинают сильно ценить.
— Александр, вопросами мотивации российские руководители занимаются довольно давно. И наверняка уже практика доказала, что действительно работает, а что — не более чем миф?
— Действительно очень часто в вопросах мотивации руководители руководствуются как раз мифами. Первый миф — это «относись ко всем одинаково». Как и в большинстве правил, в этом заключена управленческая бомба. Это правило говорит, что любимчики — это пагубно для руководства. Но, в то же время, нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным (по возрасту, опыту, положению все сотрудники компаний неравны). И поведение руководителя должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям. Второй миф звучит примерно так: «сотрудников надо держать в напряжении — чтобы не расслаблялись». Абсолютно верно, они не расслабятся. Но они будут думать о том, что их в любой момент могут уволить, будут сплетничать о том, какой вы самодур, будут искать запасные пути и т.д. То есть направлять свою энергию мимо работы. Еще один миф — «сотрудник должен работать, а руководитель — думать». Подчиненные с удовольствием «секут» такую умственную гегемонию и отплачивают жестоко. Они перестают думать, требуя, чтобы им объяснили все до винтика. Так руководитель становится заложником своей игры в «умного» без малейшего шанса вырваться. Неверна и формулировка «Начальник всегда прав», скорее она должна звучать так: «Начальник — это тот, кто принимает окончательное решение, т.к. только он за него отвечает».
— Несколько слов о материальной мотивации. Многие именно материальную мотивацию считают самой действенной. Это действительно так?
— В этом вопросе также существует целый ряд мифов. Например, многие руководители считают, что платить нужно больше и тогда сотрудники не будут уходить из компании. Российские аналитики подсчитали, что за шесть лет зарплатоемкость (отношение суммарной номинальной заплаты граждан к объему ВВП) российского валового продукта выросла на 10 процентных пунктов — до 33%. То есть получается, что зарплаты растут, а производительность труда от этого не увеличивается. Миф второй — большая базовая зарплата страхует от текучки. На самом деле большая зарплата — это увеличение постоянных затрат предприятия, а вкупе с низкой культурой управления, путь к демотивации сотрудника на труд. При характерном для большинства компаний формальном подходе к испытательным срокам и формальном подходе к описанию функционала сотрудника — просто выбрасываемые в воздух деньги. Миф третий — найти квалифицированных работников невозможно. На самом деле — размер оплаты труда перестал быть напрямую связан с квалификацией сотрудника. По всей стране наблюдается тенденция: из Владивостока уезжают в Новосибирск или Питер, оттуда в Москву. При этом, предприниматели в каждом этом городе сетуют на нехватку квалифицированных кадров. На мой взгляд, налицо мы имеем системный кризис, когда размер экономики превысил возможности существующего кадрового потенциала. Поэтому мой вывод таков: лучшие специалисты в массе своей должны готовиться внутри компании.
07.06.2011 | Газета «Золотой рог» | Елена Ленская