Зарплата как инструмент управления
«Зарплаты много не бывает», — это иллюзия.
Высокая оплата труда мотивирует — не аксиома.
Еще десятки парадоксальных открытий сделает для управляющих персоналом Александр Макаров, бизнес-тренер и директор консалтинговой компании «Развитие».
Многие руководители компаний сетуют: «Платишь много, а производительность не растет. Мало — уходят. Одинаково — демотивируются…» Где же найти золотую середину, чтобы зряплату превратить в зарплату? Как оценить результативность труда творческих работников и не разориться на налогах на зарплату? Разработать оптимальные схемы оплаты труда для разных должностей (и уяснить секреты по-настоящему мотивационных мероприятий) поможет Александр Макаров, совладелец нескольких бизнесов. Он признался, что в основу его программы легли собственные ошибки, за которые он уже расплатился из своего кармана. Вот лишь крупицы из «мыслей по поводу зарплат», которыми эксперт поделился во время заочного интервью по скайпу.
Зарплата — дочь идеологии
Владельцы отправляют менеджеров по персоналу на учебу, нанимают консультантов и мечтают, что мотивационный вопрос будет решен без их участия. Это глупость. Зарплатные решения — следствие управленческой идеологии и представлений собственника об устройстве мира и бизнеса. Доверяет он людям — будет одно; считает, что все должны работать на общий результат — другое; мечтает о разделении труда и прозрачности — третье…
Топу платить — сколько не жалко?
Многие топ-менеджеры получают зарплату по принципу «сколько не жалко». Высшие менеджеры очень часто переключаются на разные задачи. Какую здесь зарплатную схему придумать? Проще дать сколько-то тысяч долларов, и пусть он за них корячится. Когда мы платим с барского плеча и оставляем за собой право ругать за разнопорядковые нарушения, если нас что-то не устраивает — о каком бизнесе можно говорить?! Когда милые бранятся, все что угодно может стать причиной конфликта. А это уже не бизнес. Это семья.
Прозрачность важнее размера
В одной крупной строительной фирме директору нужен был заместитель. Он нашел себе профессионального помощника и платил ему большие деньги. Но он ушел через год… Деньги как основной рычаг привлечения и удержания профессионала теряют свою первостепенную роль. Главнее интерес, то, что он видит результаты своего труда, и абсолютно понятная схема взаимоотношений между ним и работодателем. Для сотрудников гораздо важнее понимать, как они получают деньги и за что, чем сколько. Если они знают, за что их штрафуют или премируют, — они понимают это и принимают. И занимаются делом, а не детективным выяснением, почему зарплату выдали именно в таком-то размере.
Начисление зарплаты сотрудникам — дело сотрудников
У меня в компаниях введены два правила: первое — ничего не происходит задним числом, второе — нормы, ставки не являются вечными. То есть не надо ставить сотрудников перед фактом, что у него, допустим, с мая, изменился размер зарплаты. Нужно договариваться с ним об этом. Вообще примерно с 2002 года у меня в компаниях сотрудники сами себе по принятым схемам начисляют зарплату и сдают в бухгалтерию. Ну, разве что, кроме уборщицы. Когда людям доверяешь и все прозрачно, они начинают работать осознанно, стараясь тебя не подставить.
Зарплата не фактор мотивации
Зарплата не является фактором мотивации. Многие руководители считают, что платить нужно больше — и тогда сотрудники не будут уходить из компании. Это иллюзия. Российские аналитики подсчитали, что за шесть лет зарплатоемкость (отношение суммарной номинальной зарплаты граждан к объему ВВП) российского валового продукта выросла на 10 процентных пунктов — до 33%. То есть получается, что зарплаты растут, а производительность труда не увеличивается. Мотивирование — это то, что движет человеком изнутри, вдохновлят работать. Стимул — возможность чем-то вызвать это желание. Чем выше квалификация сотрудника, тем выше роль нематериальных стимулов: чуть позже приходить на работу, не делать бессмысленных отчетов.
Нематериальная мотивация по-русски
Я пару лет назад услышал реальную историю про мотивацию по-русски. В головном офисе одной иностранной компании, имеющей филиалы в разных странах, решили провести аттракцион невиданной толерантности. Поставили устроить гей-фестиваль из представителей всех офисов. В русский пришла разнарядка — прислать трех геев. Менеджмент крепко задумался. В результате вышло постановление: руководители подразделений, которые достигнут самых низких результатов за квартал, едут на гей-парад. Такого роста продаж, эффективного маркетинга, рекламы, снабжения компания не видела никогда — производительность повысилась на 100% и выше. Вот и порассуждайте после этого о роли премии, обучения, карьерного роста, гимна компании…
Все придумали славные славяне
Если вдуматься и обратиться к истории, то обнаружим: KPI стали применять в США в 50-е годы после трудов Питера Друкера, а он взял за основу идеи пятилетних планов, принятых в СССР в 30-е годы, проектное управление по целям… Вообще, есть теория у славянофилов, что русские все в этом мире придумали.
Высокий МРОТ — деньги на ветер
Надо ввести правило — каждый март индексировать МРОТ на процент инфляции. Но работодатели же реально не платят в таком размере зарплаты, остальное выдают «в конверте». Однако, с одной стороны, есть тенденция к обелению, так как в стране кредитный бум. С другой, большая зарплата — это увеличение постоянных затрат предприятия, а вкупе с низкой культурой управления — путь к демотивации сотрудника на труд. При характерном для большинства компаний формальном подходе к испытательным срокам и к описанию функционала сотрудника — просто выбрасываемые на воздух деньги.
Когда зарплата — три пары сапог…
Мне непонятно, зачем, дорогие хозяева бутиков и магазинов, вы пишете объявления о наборе на двери магазина: «Срочно требуется продавец!». Чем выше цена товара, тем непонятнее. Допустим, цена сапог — 5000 руб. У вас продавец получает в месяц на две-три пары таких сапог. Т.е. купить их себе не может. И зачем же искать среди покупателей тех, кто изначально не пойдет на предлагаемые деньги? Лично мне «стремно» покупать там, где я вынужден слышать крик души незадачливого предпринимателя. Если от вас бежит народ, то что мне думать про ваш магазин? Надо быть деликатнее. Вот в Петербурге, например, пишут: «Приглашаются продавцы»…