Управление продажами: синтез. Часть вторая

В течение полугода мы в цикле статей анализировали управление продажами. После этапа анализа логичен этап синтеза. Таким образом, задача этой статьи — дать главные принципы как использовать любой из блоков управления продажами, которые мы рассматривали ранее.

Эти принципы делятся на:

• обеспечивающие  результат продаж, системы в целом — чтобы все в итоге работало как надо;
• обеспечивающие эффективное взаимодействие с вашими сотрудниками;
• касающиеся лично вас.

В прошлой статье мы описывали первую группу принципов. В этой статье мы остановимся на второй и третьей группах.

Вторая  группа: взаимодействие с людьми

Даже если мы держим в голове цель — сделать управляемой систему продаж, все наше воздействие будет проходить через живых людей подчиненных, коллег, руководство… Чтобы взаимодействие было конструктивным, деловым и четким, можно воспользоваться семью принципами.

Принцип результата

Смысл нашей деятельности в том, что останется в итоге, когда все страсти улягутся, все крики стихнут, все пробулькает и выкипет. Оставшееся и есть результат наших действий. Эффективной можно считать только ту деятельность, у которой четко выражен сухой остаток.

Какой результат вы хотели получить от совещания? Какой получили? Разница в большую или меньшую сторону? Насколько? Как сделать в следующий раз — лучше (принцип итераций)?

То же самое: сотрудник три часа обзванивал клиентов. Как проверить его результативность? Каков сухой остаток его работы? Очень просто: сколько было дозвонов? Сколько по итогам надо отправить факсов? Какой процент заинтересовавшихся? Идеально, если все это указано в обзвонном листе.

Только когда мы видим за нашими действиями и действиями других результат, они превращаются в легкие, красивые, стремительные шаги Мастера.

Принцип достаточности контроля

Это принцип о рамках и задачах контроля. Коротко он звучит так: для менеджера важно не то, что происходит в его присутствие, а то, что происходит в его отсутствие. Поэтому контролируйте не людей, а их результаты.

А решить, что будет являться их результатами — ваша задача на этапе планирования.

Контролируя что-либо, особенно работу подчиненных, важно помнить: задача — сделать так, чтобы работало, а не пробуждать у подчиненных чувство вины.

Поэтому, контролируя работу сотрудника

• вернитесь к постановке целей и разъясните этапы и способы решения задачи, если человек не умеет делать что-либо;
• сделайте выговор, если человек не сделал работу из-за отговорок (иногда в форме «это было невозможно», «у меня не получилось», «я не успел»). Но именно за то, что его обстоятельства проявились после того, как истекли все сроки.

Внимание, есть исключение! Люди просто боятся вам что-либо говорить, так как вы закрыты для их обратной связи, делаете только то, что вы считаете верным. Подробнее — в принципе о Позициях Восприятия.

Но даже тогда, когда мы делаем выговор, для результата важно:

• говорить по делу, а не эмотировать;
• приводить факты и действия, а не критиковать личность сотрудника.

Понятно, что есть воздействие и угрозой, и поощрением. И угроза проще и часто куда как быстродейственнее. Грех не уметь ею пользоваться. Но каждый раз, как эффективному руководителю, вам стоит помнить, что угроза — метод «короткого» применения. С ее помощью можно добиться быстрых, впечатляющих, но кратковременных результатов. К тому же, этот метод требует постоянного контроля (то есть велики затраты вашего времени и внимания). Если же вы хотите выстраивать процесс, выстраивать работу людей, так чтобы все работало слаженно, мотивируйте людей их интересами.

Принцип Позиций Восприятия

Считается, что эффективный руководитель — этот тот, кто умеет:

• посмотреть на сложную ситуацию со стороны, увидеть возможные решения, компромиссы;
• сделать предложение, в котором учитывались бы интересы партнера или сотрудника;
• …

Рабочие отношения — это такие, когда нужны не препирательства, не позиционный торг, не обвинения или требования, а результат. В конфликте или просто в напряженной обстановке, когда все перешли к отстаиванию своих позиций, сумеет «сделать» нужное решение тот руководитель, который умеет одновременно видеть ситуацию с разных точек.


То есть умеет использовать разные Позиции Восприятия.

Звукорежиссеры прекрасно знают: чтобы плоское монозвучание сделать объемным, звук записывают с разных микрофонов и воспроизводят разными динамиками.

С каких же это точек должен оценивать любую управленческую ситуацию руководитель?

1. Позиция «Я».
2. Позиция собеседника или оппонента.
3. Позиция человека со стороны.
4. Системный взгляд.

Первая Позиция — позиция «Я»

Надо отметить, что эта Позиция — самая освоенная руководителями и, зачастую, самая привычная для большинства из них. Еще бы — она имеет ряд очевидных плюсов.

• Из этой позиции удобнее всего по поводу любой ситуации формировать свою точку зрения.
• Эта Позиция помогает помнить и знать то, что вам надо. Верить тому, что видите. Не вовлекаться в чужие мнения и оценки. Отстаивать принятое решение, так как видите — оно сильное и действенное.
• Иметь свой взгляд — значит, и принимать самостоятельные решения, а не действовать по подсказкам других. Внимательно слушать окружение, но уметь сопоставлять их мнение с плюсами своего решения и делать осознанный выбор в пользу наилучшего.

При этом, как и любая вещь, эта Позиция имеет ряд ограничений.

• Иногда ценность нашего решения кажется такой высокой, что мы не слушаем доводы других. А ведь стоит разобраться, почему другие предлагают альтернативные варианты:
• они могут видеть очевидные минусы нашего варианта;
• они могут видеть дополнительные, не очевидные нам, плюсы второго варианта;
• они хотят получить для себя дополнительную выгоду.
• Использование Первой Позиции ограничивает набор приемлемых вариантов решения. В конфликтных ситуациях это особенно критично.
• Первая Позиция снижает уровень тепла и доверия между партнерами. Вы отстаиваете свое решение, а партнер считает, что вы ему противостоите.

И тогда , как эффективному руководителю, важно ответить на вопрос: что важнее — достичь договоренности, которая выполнялась бы обеими сторонами (для этого по- настоящему рассмотреть ситуацию и с другой стороны), или «продавить» свой правильный вариант?

Вторая Позиция — Позиция собеседника или оппонента

Как бы аргументировано и настойчиво мы ни продвигали свою точку зрения, наши действия будут неэффективны без представления, как эту же ситуацию видит собеседник. Потому что в 95% случае собеседник в тот же момент продвигает свою точку зрения.

Если мы считаем, что общение — деловое, а результат — нужен, то дело за малым — навыком видеть ситуацию глазами другого. Это так же естественно и просто, как есть или уметь читать.

Плюсы этой Позиции.

• В деловом общении, наряду со своей правотой, этот навык позволяет увидеть правоту собеседника. И вместо того, чтобы нагнетать обстановку, мы можем использовать сильные стороны собеседника в своих интересах.
• Мы обогащаем себя большим числом вариантов и можем использовать вариант собеседника.
• В ситуации «отчитывания» подчиненного наше решение становится намного точнее и взвешеннее.
• В публичном выступлении — завоевание слушателей.

Минусы Позиции.

Единственный существенный минус — застревание на точке зрения другого чревато сдачей собственных позиций.

— Ну, о чем договорились?

— Ты знаешь, он такой интересный человек!

Впрочем, этот минус характерен для всех Позиций.

Третья Позиция — Позиция Стороннего Наблюдателя

Эта Позиция очень сильна тем, что помогает объективно и без лишних эмоций оценить как одну, так и другую точку зрения.

Сотрудник вовремя не сдал отчет. К нему подходит руководитель. Что и как он ему скажет? А можно сказать лучше? А как сотрудник должен к этому отнестись?

Вот мы и получили взгляд со стороны. И будем действовать не так как хочется нам, а как следует эффективному управленцу.

Четвертая Позиция — Системный Взгляд

Это взгляд на ситуацию, исходя из интересов, ценностей, задач более высокого уровня.

Как начальник отдела кадров завода, вы увольняете сильно выпивающего мастера. С точки зрения Первой Позиции вам этот мастер ничего плохого не сделал. Выпивает себе тихонько на богом забытой слесарке…

Посмотреть на ситуацию глазами мастера еще проще — трое детишек, которых нечем кормить, здоровье ни к черту и до пенсии рукой подать…

С Позиции Стороннего Наблюдателя все выглядит и вовсе некрасиво — хорошо одетый мужчина (элегантная женщина) говорит дежурные фразы пожилому, сутулому и сжавшемуся человеку.

Но самой любопытной здесь является четвертая — Системная Позиция. Исходя из нее мы видим, что профессионал- кадровик бережет трудовую и производственную дисциплину среди вверенного ему персонала.

Это вовсе не означает, что какая-то из Позиций плохая, а какая-то хорошая. Просто выбор, на какой из них вы остановитесь, разумнее делать после того, как вы пробежитесь по всем четырем. Тогда ваша Первая Позиция будет прочной и взвешенной: выбирая ее вы будете отстаивать ее куда более уверенно, аргументировано и сильно.

Хотя есть гипотеза, что все равно будет четвертая — Системная Позиция, после такого-то анализа!

Принцип адресности и продуктивности эмоций

Вот такой пример: вы поручили подчиненному (менеджеру по продажам) за день обзвонить 50 фирм-клиентов и пригласить на выставку, где вы будете участвовать. К вечеру спрашиваете: «Все успел?» Он: «Нет…» Вот вы ему и припомнили чаи на рабочем месте и опоздание на этой неделе, и вообще, разве можно такому человеку доверить что-нибудь важное?

Эффективный Управленец любую свою эмоцию делает адресной и результативной. Да, вы не ошиблись: именно делает и делает вполне естественно.

Эмоциями мы говорим с собеседником намного больше, чем словами.

Вот вы взглянули исподлобья — и собеседник прочитал угрозу.

Вот светло улыбнулись — и ему стало легко и приятно говорить.

И если является нормой учить руководителей ясно и четко излагать свои мысли, то так же важно уметь ярко и точно излагать свои эмоции. И считывать эмоции других.

Что же такое эмоция в управлении людьми?

Любая эмоция, как ваша, так и собеседника, изначально — демонстративное поведение. Его цель — повлиять на человека и ситуацию. Нам кажется, что это одно и то же.

Эмоции — это универсальный язык, на котором изначально общаются родители и дети, не владея никаким другим местным или национальным языком. Это универсальные средства выражения и воздействия, которые изначально делаются для другого человека, как способ общения и влияния.

Можно ли научиться ими управлять? Причем не так, как пишут в дешевых учебниках из серии «Сделай себя сам», а реально, продуктивно и без особого напряжения? Если мы утверждаем, что эмоции — это язык общения, то, разумеется, да!

И все разговоры о том, что все искренние эмоции идут от души, от сердца — правильны. Если мы добавим, что важно не только откуда они идут, но и куда.

Когда на совещании вы расплескиваете раздражение, на какой конкретно управленческий результат направлено ваше раздражение? А в какой Позиции Восприятия вы как Управленец в момент?

Итак, самый основной тезис: ваши эмоциональные реакции могут (и должны) быть управляемыми, адресными и естественными. Это достигается обычной тренировкой.

И никакого шаманства и высоких слов об искренности и естественности.

Обидно, да?

Третья группа: ваши принципы и ориентиры

В своей работе и жизни можно использовать те или иные ориентиры. Здесь приведены те, которые дают ощутимый успех, измеримый в деньгах и времени.

Принцип Деятельности

Этот принцип отражает главное: только действие, постоянное, динамичное, последовательное служит проверкой и внешним выражением наших мыслей.

Следовательно — не бойтесь пробовать! Делайте, ошибайтесь, исправляйте и снова делайте. Побеждает не тот, кто впереди, а тот, кто быстрее бежит.

Принцип Позитивного Отношения

Когда мы работаем, мы постоянно получаем обратную связь о том, как именно у нас получается .

Не всегда обратная связь бывает позитивной, конструктивной и сладкой, как мед. В этом случае воспользуйтесь первой частью Принципа Обратной Связи: нет побед или поражений — есть только обратная связь

То что мне помогает улучшить и оптимизировать работу. То, что оценивает не меня, а результат моих усилий.

То, что получилось — не моя победа, не мое поражение. Это информация для дальнейшего движения вперед.

С другой стороны, когда на нас сыплется нейтральная, не эмоциональная обратная связь, как сделать её полезной и поддерживающей? Разумеется, вычерпать плюсы!

Для этого вторая часть Принципа Обратной Связи: важны не события, а то, как я к ним отношусь.

Каждая информация — одновременно и возможность роста, и повод огорчиться. И только вы, менеджер, способны определить и выбрать для себя: это — огорчение или возможность?

Случай из практики автора: открытие большого магазина в центре города-миллионника. Надо сформировать в магазин поток первых покупателей. Предусмотрен большой бюджет на наружное оформление магазина. Предварительное добро от владельцев здания получено. Вот-вот начнется производство наружной рекламы…

И тут владелец запрещает практически любую рекламу на фасаде. А аренда уже капает, деньги в ремонт вложены…

На виду повод огорчиться: как сориентировать покупателей — непонятно, предстоит ругань с арандодателем, инструменты влияния на ситуацию слабые…

Повод вычерпать плюсы: если задача — не оформить фасад, а сформировать поток первых покупателей то как еще можно решить эту задачу? Легко — массированные промо-акции во всех местах, где ходит наша целевая группа.

В результате, задача была решена с экономией бюджета на 30%.

© Макаров А.Ю., 2006 год.