Конференция «Точки роста 2011: заглянуть в завтра»
Свое десятилетие ульяновский филиал компании «Развитие» отмечал конференцией для бизнеса — как и положено консалтинговой фирме. Говорили о будущем: о том, за счет чего можно сделать качественный рывок вперед.
Бизнес-схемы и бизнес-процессы — это из разряда технологий. Как правило, побеждает тот, кто технологичней. Но в посткризисном 2010-м на семинарах, тренингах и конференциях все чаще шла речь не об инструментарии, а об идеологии и психологии бизнеса. С кризисом справились. Что дальше?
Открытием года для ульяновских предпринимателей и топ-менеджеров стал Александр Князев — доктор педагогических наук, директор Экспертно-консультационного центра Российской академии госслужбы при президенте РФ. Диагностический профиль специалиста теперь умеют составлять и эффективно используют во многих ульяновских компаниях, а самые неуспокоенные активно постигают технологии управления собственным мышлением.
На юбилейной конференции «Развития» профессор Князев выступал с темой «Как использовать потенциал команды на 100%». Стопроцентная команда, по Князеву, зиждется на трех китах: совместимость специалистов с деятельностью, которую им приходится выполнять; профессионализм членов команды; их энергоинформационное единство.
Третий «кит» — наиболее важен. Дабы обеспечить энергоинформационное единство управленческой команды, необходимо:
- единое поле мышления руководителя (собственника бизнеса) и управленческой команды;
- уверенность всех членов команды в успехе;
- владение технологиями управления мышлением, направленными на достижение целей команды и руководителя.
Все это можно создать и всему этому можно научиться.
Дмитрий Поляков, управляющий партнер ООО «Поляков и партнеры», тоже в Ульяновске не впервые. Члены клуба «Бизнес без границ» и слушатели семинаров компании «Развитие» уже успели проникнуться идеей вовлеченности сотрудников как залога максимальной эффективности работы компании. На конференции «2011: заглянуть в завтра» бизнес-консультант говорил о вовлеченности как о «вечном двигателе» производительности труда и финансово-экономических результатов компании.
Вовлеченностью Поляков называет такое состояние сотрудника, когда тот воспринимает цели и задачи, которые ставит перед ним компания, как значимые лично для себя — интересные, имеющие большое значение, важные.
«Вовлечь» насильно человека нельзя — так же, как невозможно принудительно «осчастливить». Но на вовлеченность можно влиять. Вовлеченностью можно управлять. Каков результат? Согласно исследованиям The Gallup Organization, в компаниях с высоким уровнем вовлеченности персонала:
- 67% сотрудников рекомендуют компанию как работодателя;
- 78% рекомендуют товары и услуги компании;
- и лишь 4% собираются покинуть компанию в текущем году.
Компания «Развитие» заявила свою юбилейную конференцию, как разговор о будущем и о точках роста.
— Лучший способ предсказать будущее — это создать его, — говорит директор компании Александр Макаров. — Мир меняется. И меняется очень быстро. Мир — это площадка борьбы идей. Нет ничего более сильного в этом мире, чем власть идей. Сильные идеи структурируют под себя реальность. Кто помнит, что еще в начале двадцатых годов прошлого столетия был спор: что сильнее — аппараты тяжелее воздуха или дирижабли? Аппараты тяжелее воздуха, несмотря на кажущуюся алогичность этой идеи, завоевали мир. Кто помнит сегодня операционную систему MS-Dos 6.0 с управлением компьютером с помощью командной строки? Ее «убила» система windows. Интуитивная понятность ярлычков и окошек на мониторе компьютера уничтожила буквы. А ведь этой идее всего лет 15. А давно ли появилась идея не привязывать человека к месту телефонной связи? И что стало с идеей цветной фотопленки Kodak? Вывод: идея — это игра по правилам того, чья идея реализуется.
— Важно определить свое место в цепочке создания нового, цепочке создания будущего, — продолжает Александр. — Важно, чтобы каждый из нас задал себе вопрос: имею ли я идею, которая на моем рынке или на рынке чуть большем, чем мой, переделает мир? Я создатель идеи? Я ее горячий приверженец или я просто потребитель-критик? Если ты не можешь предложить идею, в которую вовлекаешь остальных, то тебя вовлекают в чужую идею. Иных вариантов нет. И если я обслуживаю идею другого — то мое место в последнем вагоне. Можно сокрушаться, переживать, можно говорить «мне все равно», но от этого место в билете не поменяется.
Вопрос стоит ребром: Какие новаторские идеи готовы принести в мир? Или мы просто обслуживаем идеи других? Нет ничего плохого в том, чтобы использовать чужие идеи. Плохо слепо им следовать.
— В свое время, в конце 80-х, нам навязали одну потрясающе простую и потрясающе неправильную модель, которую мы «съели», — констатирует глава компании «Развитие». — Нам сказали, что цель бизнеса — прибыль. И пока мы, наивные, в это верили, уважаемые коллеги по цивилизационной байдарке нас опередили.
Цель бизнеса — победа!
Первое место — одно. Тот, кто сверху, структурирует реальность. Все остальные — под ним. Они вовлекаются, они встроены в структуру.
Единственная настоящая прибыль — это прибыль новатора. Того, кто предложил что-то качественно новое. Остальные структурируются по ступеням для того, чтобы обслуживать лидеров-новаторов. И это судьба всех тех, кто верит, что цель бизнеса — прибыль.
Будущее бизнеса Александр Макаров представляет следующим образом: потребитель активно участвует в создании продукта, и польза от этого — всем. Другой вопрос: а наши компании, наши бизнес-структуры, наши требования к персоналу соответствуют той планке, которую уже сейчас готовы предъявлять потребители?
Эксперты все еще дискутируют о том, какие системы являются более эффективными: с жесткой подчиненностью или многовариантные? Те, где много центров силы или где центр силы меняется в зависимости от ситуации? Очевидно, на ситуациях простых и быстрых «работают» простые и жесткие иерархии. На ситуациях длинных или с множеством неизвестных жесткие иерархии, как минимум, буксуют.
Поэтому сложность и конкурентоспособность систем, в которых много людей умных, согласованных, сонаправленных, на порядок выше, чем тех, где лидер просто подбирает под себя команду, где он непогрешим, где он ограничен своими психофизиологическими особенностями.
— Самый критичный навык сегодня — способность думать самостоятельно, — говорит Макаров. — Отсутствие этого навыка просто подкашивает тех, кто работает в бизнесе. Большинство людей — подчиненные. Они говорят: «А как правильно? А я вот сомневаюсь! Подумай за меня». Умению думать надо учиться.
Каково же видение будущего в разрезе бизнеса?
- На место оргструктурам придут сетевые, роевые организации. Они уже есть. Суть их — взаимозаменяемость, ситуативная подчиненность. Это то, что позволяет быстро принимать решения в тех случаях, когда вариантов много. В таких организациях совершенно иные требования к сотрудникам, иные вложения в них. Сохранится ли в ближайшие 20 лет позиция генерального директора как постоянная функция — это вопрос.
- Серьезные управленческие навыки, готовность брать на себя риски. Выход один — создавать такие системы обучения, которые бы учили ответственности.
- «Закрывающие технологии» в различных областях управления и техники (заказ билетов через Интернет, цифровые фотоаппараты, струнный транспорт, экранопланы, согласованные коллективы). Согласованный коллектив — такой, что способен «вброшенную» ему задачу самостоятельно обработать, отфильтровать, назначить ответственных, решить. И довести результат до руководителя. То есть, каждый на своем рабочем месте, пересекаясь с остальными, «закрывает» достаточно большую область.
— Для того, чтобы будущее наступало такое, какое хочется нам, важно определится с принципами, — заявляет Александр Макаров. — Что бы я считал правильным? Почетность труда (гордость за труд, которая поддерживается твоим руководителем и твоими коллегами), личная ответственность, взаимозаменяемость, творчество.
Что нужно для идеального будущего? Управленческие команды. Определение инноваций в своей отрасли и бюджеты на инновации. Вертикаль воспитания кадров (школа — ВУЗ — предприятие), возможно — вскладчину. Идеология компании. А еще — смена парадигмы при открытии бизнеса: только первое место! Место Новатора.
Интервью брала Ольга Петренко для журнала «Деловое обозрение», октябрь 2010 года.