Мотивация в отделе продаж

Мотивация сотрудников начинается с честного анализа себя, с осмысления своей задачи. Например: зачем меня взяли на должность руководителя отдела продаж? Чтобы я поднял продажи в компании? Нет. Моя задача — не поднять продажи. Моя задача — чтобы сотрудники подняли продажи. То есть выполнили свою задачу. Тогда будет выполнена и моя.

Именно при таком взгляде на свою задачу мотивация сотрудников будет не пинком, когда все плохо, а повседневной работой.

Вы работаете как наладчик, организатор и контролер сложного процесса. Это ваша главная задача. Все остальное — от лукавого. Конечно, иногда вам придется (или захочется) делать другое — продавать, собирать ежедневные аналитические отчеты и тому подобное. Делайте, только признайтесь себе — это особая разновидность лени. Это будет честно.

Давайте попробуем рассмотреть и мотивацию с точки зрения наладки и контроля процесса продаж.

Российские менеджеры, работающие в представительствах западных компаний в России, говорят, что у них в компаниях дело с мотивацией поставлено как-то плохо. Их никто особо или специально не мотивирует. И поверьте, сотрудники делают свою работу весьма эффективно.

Просто они получают гораздо большую, чем в среднем по рынку, зарплату и имеют определенность в том, что им делать. Главным же на наш взгляд являются многолетние традиции ведения бизнеса и колоссальный опыт, который накопили западные компании за столетия рыночной экономики.

Действительно, почти вся мотивация там заключается в зарплатной схеме «оклад + бонусы + социальный пакет» и в заданных критериях работы.

То есть, опыт западного бизнеса говорит, что

Мотивация нужна тогда, когда не работает технология или мало денег

Исходя из здравого смысла, если в баке мало бензина, мы не устанавливаем турбонаддув, а заезжаем на заправку. Если нет технологии (понятных правил, определенности) в повседневной работе отдела, то здравый смысл подсказывает не заниматься мотивацией людей на работу, а эти условия и определенность им создать.

Мотивация — это тактический инструмент. А стратегический зависит от определенности: сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему платятся дополнительные бонусы, за какие действия его штрафуют.

Итак, памятуя о том, что мы говорим о тактическом инструменте, рассмотрим как ее строить у себя в отделе.

Мотивацию можно строить так же легко как домик из кубиков. Но какой бы ее вид вы не построили, важно отталкиваться от двух главных вещей:

1. Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».
2. Последовательность. Дисциплина и настойчивость в реализации. На наш взгляд, многие руководители скептически относятся к теории мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило настойчивости привить понравившуюся им систему.

На самом деле, не так важно, какой путь мотивации вы выберете — штрафов, многофакторной зарплаты, бонусов или какой-то другой. Важна приверженность и последовательность в его выполнении.

Мотивировать людей на действия просто. Сложность заключается не в идее, а в постоянной ее реализации. Принципиально важно раз установив планку, поддерживать ее на таком же высоком уровне всегда, а то и поднимать ее еще выше.

Какой подход к мотивации правильный?

Как правило, руководители впадают в две крайности: либо исходят из своей позиции и из своих интересов, «подстраивая» под себя подчиненных (таких начальников называют «авторитарными»), либо считают, что каждый сотрудник индивидуален и учитывают его интересы в ущерб своим (таких называют «либералами»).

Плюсы есть у каждой стратегии. Задача заключается в том, чтобы использовать по максимуму все плюсы и избежать минусов каждой стратегии.

К разным людям действительно нужен разный подход. Но это не значит, что этот «разный» подход должен быть сугубо индивидуальным и опираться на психологию сотрудника, а не на вашу оценку его как специалиста.

Именно поэтому нет какого-то лучшего стиля руководства. Просто потому, что секрет управления не в каком-то уникальном поведении, а в умении к месту использовать уместный подход.

Что это означает в управлении сотрудниками? Понимать одновременно две вещи:

• сотрудники работают в компании коммерческой, цель которой зарабатывать деньги, а не обеспечивать интересы сотрудников;
• сотрудники тоже здравомыслящие люди, и если в конкретном случае следование их интересам идет вразрез интересам вашим, но не компании — то учитывать их.
  

Не все, что предлагают сотрудники и чего они хотят, — является требованием халявы или потакания. Даже если так кажется на первый взгляд. Важно стараться непредвзято смотреть на их интересы. И критерии здесь те же — внутренняя честность и здравый смысл.

Мы считаем, что:

• мотивация начинается там, где кончается управленческая технология, определенность. Когда подчиненному не очевидно, почему эту работу надо сделать (хорошо), наступает время мотивации;
• мотивация — это создание вдохновляющего видения сотруднику и определенности.

А «видение и определенность» бывают двух видов: моральная мотивация и материальная мотивация.

Моральная мотивация

Мощная моральная мотивация нужна, прежде всего, там, где не работает (или пока не работает) схема ЗП и компенсаций. Это особенно актуально для вновь образовавшихся фирм, которые совершают прорыв на рынок и вынуждены перераспределять внутренние ресурсы (нередко не в пользу зарплаты и компенсаций) для повышения своей конкурентоспособности.

Иногда компании попадают в серьезные кризисы, в силу разных причин (о которых речь не сегодня) приходят к упадку. «В такие времена нет обходных путей. Остается лишь один — путь, который приведет к возрождению фирмы. Ничего не остается, как вводить адреналин», — говорит Ли Якокка в «Карьере менеджера».

Соцсоревнование, широко распространенное в советское время, является ярчайшим примером суперэффективной мотивации. В компаниях, директора которых начинали в комсомоле свою карьеру руководителя, моральная мотивация сотрудников находится на высшем уровне. Работать в таких компаниях однозначно интересно, а чаще всего и выгодно.

Что относится к моральной мотивации? Это такие вещи как:

• просьбы,
• вдохновляющие видения (по сути привлекательные обещания),
• приказы,
• принуждения.

Благодарности «перед строем», грамоты, личные просьбы, отметки на доске информации так же, как и 50 лет назад, тешат самолюбие и переполняют гордостью сердца.

Часто отношение к мотивации сотрудников у руководителей такое: все ведь хорошо, и работа не сложная, и деньги платим. Почему не работают? Как их замотивировать? И ищутся способы «как мотивировать сотрудников».

Как известно, спрос рождает предложение, и много бизнес-учебников, семинаров, консультантов начинают «лечить» заказчиков личностной мотивацией сотрудников, командной сплоченностью, миссией, ценностно-ориентированным менеджментом и тому подобное, обещая сделать чудо, после которого все станет, как в сказке.

Будем честными. Люди в большинстве своем — не дураки. И когда им понятно, что делать и зачем — они берут и делают. А если не делают — значит им непонятно что делать. Или не понятно зачем делать. А мы, считая, что все на самом деле ясно, и с окладом хорошо — скорее всего, здесь себя обманываем. Честность — это смелость признавать то, что есть вместо того, что хочется. И если люди не работают — не надо считать людей дураками. Скорее всего, что-то неладно не у них, а «в датском королевстве».

Поверьте людям, не понаслышке знакомым с консалтингом, — кроме вас никто не сделает повседневную работу. А на 80% вся мотивация сводится к нормальной организации работы, когда сотрудников не надо специально подгонять, потому что они работают. И наоборот, если вы запустите это дело, вы обречены мотивировать, клеймить сотрудников нерадивостью и заказывать тренинги на снижение напряженности.

Материальная мотивация

Когда у людей высокая ЗП, у них есть опасение потерять работу. Страх потерять, как правило, сильнее желания приобрести. И высокая зарплата — хороший повод для подобной мотивации. Ну а если человек все-таки уходит… Люди всегда уходят. Большинство тех, с кем вы работаете, уйдут от вас. И уйдут они в большинстве случае не из-за вас. У людей достаточно причин, чтобы менять место работы.

Самая прогрессивная схема оплаты труда из обычных — «оклад + %» (если вы можете себе это позволить). Для работы исключительно на одних комиссионных специалиста хорошего уровня вам просто будет очень сложно найти.

Один из самых мощных инструментов материальной мотивации — прозрачность для сотрудника его зарплатной схемы, то есть принципа, по которому ему начисляется зарплата. Например, офисные работники и консультанты компании «Развитие» готовят расчеты заработной платы себе сами, отдавая их директору на согласование.

Самомотивация руководителя

Ваша внутренняя мотивация. Следует начинать именно с неё. На наш взгляд, это — база, на которой стоит сам руководитель. Мы имеем в виду те внутренние причины, которые заставляют вас делать то, что приведет вас к Цели. Важно иметь в виду, что если вы не замотивированы сами, то никого и никогда вы не замотивируете!

Работайте над собой упорнее, чем вы работаете на своей работе.

Мифы о мотивации

«Относись ко всем одинаково».

Как в большинстве правил, в этом заключена управленческая бомба. Это правило говорит, что любимчики — это пагубно для руководства. Но в то же время нет ничего более неравного, чем равное отношение к неравным (по возрасту, опыту, положению…). И ваше поведение должно быть одинаковым не по отношению ко всем сотрудникам, а по отношению к одинаковым управленческим ситуациям.

«Сотрудников надо держать в напряжении — чтобы не расслаблялись».

Абсолютно верно. Они не расслабятся. Они будут думать о том, что их в любой момент могут уволить, будут сплетничать о том, какой вы самодур, будут искать запасные пути… То есть направлять свою энергию мимо работы. А расслабятся после расчета.

«Сотрудник должен работать, а руководитель — думать» (про отношение к предложениям «снизу»).

Подчиненные с удовольствием «секут» такую умственную гегемонию и отплачивают жестоко. Они перестают думать. А потом и думать элементарно, требуя, чтобы им объяснили все до винтика. Так руководитель становится заложником своей игры в «умного» без малейшего шанса вырваться.

«Начальник всегда прав».

Это неверная формулировка. Верная: «Начальник — это тот, кто принимает окончательное решение, так как только он за него отвечает».

Что работает в мотивации

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к 7 соображениям:

1. Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека в этом деле.
2. Установите четкие и понятные правила работы с вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.
3. Наказывайте или делайте выговор сразу и неотвратимо. Почему люди не суют пальцы в розетку? Удар током неизбежен, его нельзя уговорить не бить. Таким же должно быть и наказание (как и похвала, кстати).
4. Не работайте больше — работайте умнее. Ваша задача не сделать самому, а вдохновить на это сотрудника. Если вы делаете что-то за сотрудника, то как управленец вы потерпели поражение.
5. Стимулируйте сотрудников планировать свою работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей компетентности. Не влазьте в нее.
6. Давайте сотрудникам видение следующего этапа своей карьеры.
7. Если вы допустили ошибку — признайте это. Это не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только сильные люди умеют признавать свои ошибки.

© Макаров А.Ю., 2005 год.

Продолжение…