HR и кризис: как директор по персоналу может спасти свою компанию во время кризиса?
Основной особенностью обучения сотрудников в период кризиса, я бы назвал то, что необходимо рассматривать прежде всего кратко- и среднесрочный временные интервалы. То есть оценивая экономическую эффективность/ рентабельность инвестиций в знания и навыки сотрудников, необходимо рассматривать изменения в течение квартала, полугодия и, максимум, года. Исключение может составлять обучение группы руководителей высшего звена, в силу специфики их деятельности. Однако, принимая во внимание необходимость дожить до лучших времен, даже обучение этой группы должно давать экономический эффект в кратко- и среднесрочном диапазоне.
Безусловно, кризисные условия диктуют более интенсивное использование условно бесплатных форм организации обучения, таких как наставничество, кураторство/ менторство, ротация, участие в проектных группах. Компания также может получить хороший эффект от внедрения системы управления знаниями, предполагающую формирование корпоративной базы знаний общего доступа. Разумеется, можно использовать и методы самостоятельной подготовки, такие как электронное обучение и изучение литературы, хотя эффективность этих методов с точки зрения развития именно умений и навыков может вызывать серьезные сомнения.
Сокращение расходов на обучение является вполне адекватной ситуации мерой в первую очередь для тех компаний, которые учили своих сотрудников чему попало и как попало. Если же говорить о компаниях, использовавших обучение как одну из процедур работы с персоналом, исходя из понятий стратегической целесообразности и экономической эффективности, то сокращение расходов на обучение коснется прежде всего вопросов повышения квалификации сотрудников сервисных/ обеспечивающих подразделений, так называемого бэк-офиса. Понятно, что здесь также требуется проведение тщательного анализа и прогнозирование экономического эффекта, но, поскольку деятельность этих подразделений влияет на результат работы компании не напрямую, а через ряд промежуточных звеньев, то вычисление такого эффекта может быть затруднительным и/или ресурсоемким занятием. Тем не менее, полагаю совершенно искренне, что эмпирическая оценка такого эффекта, на основании жизненного опыта и здравого смысла вполне может быть произведена и помочь в принятии решения.
Еще одним решением по сокращению расходов на поддержание/ повышение квалификации сотрудников может стать использование внешних подрядчиков, т .е. аутсорсинг . Рассчитывая экономический эффект от передачи внутренних функций на внешний подряд, необходимо помнить, что дело заключается на только в сравнении стоимостных составляющих, чем часто ограничиваются многие руководители, но также в высвобождении времени, в концентрации усилий, в том числе умственных, на основных задачах, в повышении надежности и качества и в других факторах, которые могут оказать существенное влияние на повышение эффективности работы компании.
Таким образом, наблюдается довольно занятная картинка существенной нестыковки между тем, что надо делать для сохранения/ повышения уровня квалификации(использование внешних подрядчиков также можно рассматривать как повышение квалификации) и теми действиями, которые предпринимают многие компании. Вместо того, чтобы в условиях усиливающейся, благодаря кризису , конкуренции, повышать квалификацию сотрудников, компании принимают решения об«обнулении» бюджетов на обучение, отказе от услуг внешних подрядчиков и других действиях, приводящих скорее к ослаблению компании, нежели к увеличению ее шансов выжить в кризис и преуспеть впоследствии. Впрочем, такие действия можно также считать открытым заявлением со стороны руководства этих компаний о том, что до кризиса они тратили деньги впустую или, выражаясь политкорректно, «осваивали бюджет на обучение»!
О вовлеченности
Вовлеченность– это такое состояние сотрудника, когда цели и задачи, которые ставит перед ним компания, он воспринимает как интересные лично для себя. По сути своей вовлеченность может быть определена как«направленная мотивация», т .е. не просто какая-то мотивация, которая есть у каждого взрослого нормального здорового человека, а мотивация, которая соответствует интересам компании. Добиться такого отношения к происходящему от как можно большего количества сотрудников– это мечта любой компании. Вовлеченность, в отличие от удовлетворенности, напрямую связана с финансово-экономическими результатами работы компании, т .е. чем больше в компании процент вовлеченных сотрудников, тем выше качество продукции, удовлетворенность клиентов, объем продаж, прибыль, возврат на инвестиции акционеров и другие важные показатели, характеризующие деятельность компании.
Способствует ли кризис увеличению процента вовлеченных сотрудников? Ни«нет!», ни
«да!» не будут правильными ответами. Правильный ответ заключается в том, что вовлеченность сотрудников будет зависеть от действий руководства компании в период кризиса.
Если руководство компании начнет паниковать и метаться, кидаясь во все тяжкие, начиная от сокращения заработных плат , бюджетов на обучение, и заканчивая сокращением персонала по принципу«20% от каждого подразделения!», при этом не приводя каких-либо обоснований принимаемым решениями, не информируя персонал о происходящем, не определившись с какими-либо конечными целями, то демотивация и, следовательно, снижение вовлеченности можно гарантировать. Какую реакцию со стороны сотрудников может ожидать руководство компании, если всеми своими действиями дает понять, что считает сотрудников дармоедами, которым просто повезло устроиться на хорошую работу , и которые должны быть по гроб жизни благодарны руководству за то, что получают заработную плату? Или вы, уважаемый руководитель, считаете, что непродуманные действия по сокращению всевозможных расходов на персонал сотрудники воспринимают как-то иначе? Или что сотрудники будут испытывать искреннюю благодарность к руководству , которое избавляет их от необходимости принимать решения о собственной судьбе, принимая решения о сокращении численности или о введении режима неполного рабочего дня без консультаций с ними? Полагаю, что такие действия руководства компании не только не вызовут позитивных эмоций у сотрудников, но и спровоцируют их на отчаянное сопротивление этим действиям. Последствия этого сопротивления могут варьироваться от открытого саботажа до бесконечных судебных исков со стороны сотрудников, считающих, что с ними обошлись несправедливо.
Если же руководство компании всерьез рассматривает сотрудников как один из ресурсов для преодоления кризиса и процветания после него и действует соответствующим образом, то вполне можно ожидать ответной вовлеченной, заинтересованной и кооперативной реакции и с их стороны. Понятно, что в разных компаниях скорее всего и решения, и способы, и действия, и полученные результаты будут отличаться друг от друга, но могу с уверенностью утверждать, что некоторые из них будут достаточно предсказуемы.
Во-первых, руководство этих компаний будет открыто сообщать сотрудникам о тех проблемах, которые возникли у компании в связи с изменением рыночной ситуации. Это поможет сотрудникам принимать активное участие в поиске антикризисных возможностей и ресурсов повышения эффективности.
Во-вторых, руководство этих компаний обязательно доведет до сведения сотрудников в
максимально однозначной форме что компания собирается жить и здравствовать многие
годы, и что кризис– это просто рыночная ситуация, которая более требует несколько больших усилий, более четкого и качественного выполнения работы, большего внимания к эффективности. Это поможет пресечь панические слухи, повысит их уверенность в будущем и даст возможность сконцентрировать силы и внимание на задачах компании.
В-третьих, руководство этих компаний обязательно привлечет сотрудников к оценке ситуации, выработке и принятию решений. Самых разнообразных решений, начиная от рационализаторских идей и предложений по повышению эффективности деятельности компании, и заканчивая определением критериев для выбора увольняемых, в связи с сокращением, сотрудников. К принятию решения о том, что сокращение численности будет , разумеется, сотрудники также будут привлечены, равно как и к определению критериев, по которым это сокращение будет проводится. Это не только даст сотрудникам понять, что к их мнению прислушиваются и с ним считаются, но и определить, с их помощью, наиболее безболезненные и рациональные способы проведения сокращения численности.
В-четвертых, руководство этих компаний безусловно предложит и будет оказывать всяческую необходимую поддержку , будь это дополнительные ресурсы, обучение или приглашение внешних консультантов, которая необходима сотрудникам для результативной и эффективной работы. Это поможет сотрудникам почувствовать, что руководство поддерживает их не
только словом, но и делом.
В-пятых, руководство этих компаний будет безжалостно расправляться с«офисным
планктоном», т .е. теми сотрудниками, которые не готовы, не хотят или не способны вносить максимально посильный вклад в дело спасения компании. Это даст эффективным сотрудникам то реальное признание, которое, вполне вероятно, они не получали от компании в«сытые» годы. Ни для кого не секрет , что присутствие рядом бездельника, который живет спокойно да еще и посмеивается над твоим отношением к делу , не очень позитивно сказывается на твоей собственной мотивации к работе!
В-шестых, руководство этих компаний будет всеми силами и способами подавать пример выполнения антикризисных решений, будь это уменьшение размера денежного вознаграждения и/или компенсационного пакета, отказ от выплаты премиальных, или целеустремленность и уверенность в светлом будущем своей компании. Это даст возможность сотрудникам перестать думать о компании как«они и мы», поверить в то, что«мы все в одной лодке», и, следовательно, усилить ощущение причастности и ответственности.
В-седьмых, руководство этих компаний будет демонстрировать само и требовать от линейных руководителей эффективного лидерства/ руководства по отношению к подчиненным, начиная от постановки разумных задач, планирования деятельности, и заканчивая конструктивной обратной связью и эффективным наставничеством.
Полагаю, что не имеет смысла объяснять какой именно эффект все эти действия окажут на вовлеченность сотрудников. Все достаточно прозрачно. Остается только пожелать сохранять способность удивляться и радоваться тому , что получилось из вчерашнего«планктона». Пожелание это актуально потому , что от руководителей ожидается немало трудов и усилий, львиная доля которых будет над собой.
Не думаю, что список действий руководства компаний, считающих персонал серьезным антикризисным ресурсом, представленный выше, является исчерпывающим. Здесь представлены только наиболее очевидные моменты. Разумеется, как уже упоминалось выше, действия руководства могут отличаться от компании к компании, но объединять их будет понимание того, что вовлеченность сотрудников, их прямая заинтересованность в результативной, качественной и эффективной работе, являются залогом сохранения компании в кризис и преуспевания в дальнейшем.
Кстати, думаю, что руководству компании будет небезынтересно ответить на вопрос о том, каких дополнительных затрат требуют вышеперечисленные действия? По моим оценкам, эти действия вообще не требуют дополнительных финансовых вложений, разве что попытаться оценить в деньгах изменение мировоззрения руководителя и то, что ему придется заняться реальным делом.
В качестве заключения, или«Вся властьHR-у!!!»
Полагаю, что представленные выше варианты антикризисных действий, направленных на усиление компетентности/ квалификации и вовлеченности/ мотивации сотрудников могут вызвать резонный вопрос: « Позвольте, а при чем тут кризис?! Все эти действия по
отношению к сотрудникам любая разумная компания должна предпринимать и без всякого кризиса!» Если такой вопрос возник у вас в голове, уважаемый руководитель, то простите великодушно, что потратил ваше время. Если такой вопрос возник, значит в вашей компании действительно была реализована в полном объемеHR-функция и теперь ваша компания пользуется ее плодами. Разумеется, никакого отличия в задачах, которые решалHR-директор «со товарищи» в благополучное время и теми, которые ему приходится решать в кризис, нет и быть не может! Эффективность использования ресурса была и будет важна в любой ситуации, и именно управление эффективностью позволяет решать задачи, которые ставит перед собой компания.
Разница заключается в том, что, как уже говорилось выше, в благополучные годы те или
иные ошибки в эффективности были незаметны, поскольку рос рынок и вместе с ним росли и улучшались показатели компании. Когда все идет хорошо, только отдельные«упертые» энтузиасты будут озадачиваться вопросом о том, насколько все могло бы быть лучше, если было сделано корректно. Чаще всего приходится сталкиваться с подходом, что«не надо чинить то, что и так работает!»
Кризис, как уже также говорилось выше, выносит вопрос эффективности на повестку дня моментально, поскольку он становится основным для выживания компании. Следовательно, все то, что расценивалось в благополучные времена как«очередная HR-блажь», может оказаться действенным рецептом в текущих условиях, когда компания нуждается в максимальной отдаче от каждого вложенного рубля.