Формы присутствия в регионах

Можно говорить о том, что для многих производителей, оптово-дистрибуторских компаний заканчивается период «офисных» продаж (на местах). Например, практически все производители, оптово-дистрибуторские компании, начинавшие работать в Москве, сейчас распространяют свою деятельность в регионы или рассматривают этот путь как свою ближайшую перспективу. По оценке дистрибуторских компаний, работающих на территории России, на региональные продажи приходится от 2/3 до 4/5 всех продаж (в зависимости от сектора рынка). Такие компании, ведущие или пытающиеся вести коммерческую деятельность в нескольких регионах, можно называть транс-региональными компаниями (ТРК).

Преимущества ведения коммерческой деятельности в нескольких регионах очевидны — компания имеет возможность работать на большем по суммарному объему рынке, риски ведения коммерческой деятельности снижаются вследствие диверсификации и т. д.

Но позиции ТРК в различных регионах могут отличаться и зависят от нескольких причин. К внешним, независящим от компании причинам относятся: во-первых, социально-экономическое положение региона (объем рынка, государственное регулирование, таможенные ограничения, существующие национальные традиции и предпочтения потребителей, средний уровень зарплаты); во-вторых, активность конкурентов в данном регионе, наличие местных производителей.

Соответственно, действенным методом по улучшению коммерческих показателей ТРК на региональном рынке может быть только выбор формы присутствия, определенной бизнес-модели, которая была бы наиболее эффективна в данном регионе.

Выбор формы присутствия зависит от финансовых возможностей компании, специфики товара, а также от уровня организации службы продаж.

Представительства и филиалы

Одной из наиболее эффективных, в то же время самой затратной формой работы с регионами является создание в них собственных структур, территориально удаленных от головной организации, по типу представительств и филиалов.

Повышенные расходы обусловлены поддержанием телекоммуникации с головным офисом, затратами на переезд части сотрудников в удаленные регионы и дополнительными компенсациями сотрудникам. Такие расходы, как: аренда помещений, содержание финансовой, логистической, административно-хозяйственных служб также могут оказаться удельно-высокими в соотношении с объемом продаж.

Важная задача при такой форме — это поиск баланса между централизацией и децентрализацией управленческих функций. Одна крайность в организации продаж — полная централизация всех решений в головном офисе компании (маркетинговых, ассортиментных, рекламных, ценовых и т. д.). Плюсы этого варианта очевидны: единство стандартов; ясность принципа управления; экономия операционных расходов; достаточно иметь одного высококвалифицированного специалиста в центре (что проще, чем найти нескольких профессионалов на местах). Минусы тоже ясны: сложность учета местных условий, негибкость системы и, следовательно, возможность «проигрыша» местным конкурентам.

Другая крайность — передача полномочий принятия всех решений на местах — в российской действительности не раз приводила и к анархии управления, и к «уводу» части бизнеса «на сторону». Возможный плюс передачи части функций на места — повышение эффективности бизнеса за счет адаптации к местным условиям. Например, разные филиалы в зависимости от профиля клиентов и конкурентов формируют разные портфели, имея возможность расширять круг заказчиков; размещая рекламу через местные компании, удается значительно сократить рекламные расходы и т. д.

Оптимальным решением видится передача филиалам функции продаж. Подавляющая часть инфраструктурных функций — логистика, маркетинг и финансы — остается в ведении головного офиса. По сути, филиалы становятся фронт-офисами компании, полностью отвечающими за продажи в своем регионе. Они работают в режиме выполнения коммерческих задач, обозначенных для них офисом, в рамках утвержденного бюджета.

Для реализации такой системы управления необходимо предельно четко очертить круг полномочий коммерческого директора и директоров отделов «головного офиса» по отношению к филиалу; распределить зоны ответственности и полномочия сотрудников головного офиса по отношению к филиалу, а также разработать регламенты информационного обмена по наиболее проблемным вопросам: ценообразование, поставки в регионы, дебиторская задолженность, мерчандайзинг.

Для эффективного внедрения разработанных регламентов необходимо, чтобы они были утверждены генеральным директором и приняты к исполнению топ-менеджерами. При внедрении регламентов всегда будут возникать конфликты между отделами головной компании. В целях решения конфликтов требуется проводить регулярные совещания топ-менеджеров, на которых генеральный директор выступит в роли арбитра при обсуждении спорных вопросов.

В каких случаях производителю невыгодно открывать свои представительства или филиалы?

• Если компания осваивает новый регион. Когда в компании нет истории продаж по данному региону — трудно спрогнозировать спрос, объем продаж, окупаемость расходов на содержание филиала.
• Если финансовые возможности компании-производителя ограничены.
• Если это обусловлено спецификой товара, региона, логистикой. Например, если компания – производитель продвигает три вида растворимого кофе, то понятно, что нет никакой необходимости создавать свой филиал, тем более на территории с населением численностью 500-700 тысяч.

В этих случаях эффективно и разумно воспользоваться услугами дилеров, дистрибуторов. При этом достигается экономия в части следующих расходов: транспортных, складских, расходов по аренде помещений и постоянным окладам сотрудникам, стоимости офисного оборудования и телекоммуникаций.

Дистрибуция

Выбор дистрибутора обязательно должно проводиться на конкурсной основе, на базе четких оценочных критериев. В результате происходит присвоение статуса дистрибутора и наделение его не только правами на специальные цены, но и обязанностями, связанными с продвижением товаров. Договор дистрибуции — это основной документ, определяющий порядок взаимодействия компании-производителя товара и компании-продавца (дистрибутора), представляющей интересы производителя в определенном регионе.

Основными критериями выделения и формирования необходимого пула дистрибуторских компаний являются следующие условия:

• существующие и потенциальные объёмы продаж,
• платёжеспособность,
• полнота ассортимента,
• наличие собственного штата торговых агентов и мерчандайзеров,
• наличие собственного автопарка и соответственно возможности доставки,
• активная стабильная коммерческая позиция на рынке,
• внедрение стандартов мерчандайзинга,
• опыт работы на рынке,
• наличие организационной структуры (отдел заказов, отдел доставки и другие вспомогательные службы).

Часто задают вопрос: сколько дистрибуторов должно быть на одной территории? В рамках статьи невозможно дать единственно верный вариант ответа, так как количество дистрибуторов может зависеть от площади территории, возможностей самого дистрибутора (охват территории, качество продаж), особенностей товара и т.д. Желательно, всё-таки, чтобы дистрибуторов было как минимум двое. При такой постановке, во-первых, сохраняется здоровая конкуренция между дистрибуторами, расширяется клиентская база; во-вторых, производитель страхует себя от возможных сбоев в работе (если один дистрибутор прекращает работу по тем или иным причинам, второй сможет удержать территорию какое- то время, пока не будет определена замена выбывшего). Главное, не допустить ситуации, когда разработанная, «окученная» вами, вашими дистрибуторами, территория отдается на разграбление конкурентам. В этом случае рушится имидж успешного товара, порой безвозвратно. Поэтому очень важно вести регулярный анализ работы действующих компаний-дистрибуторов, а также постоянно осуществлять мониторинг региона на предмет поиска новых, потенциальных компаний-претендентов. Одним словом, если вы решили осуществлять продажи в регионы с помощью дистрибуторов, то вам следует позаботиться о том, чтобы информация о них, которая поступает в главный офис продаж производителя, была полной и правдивой.

Учитывая фактор территориальной отдаленности продаж, логично закрепить в регионах заинтересованных представителей производителя — региональных (территориальных) менеджеров. И мы начинаем говорить о создании отдельной структурной единицы в рамках компании — отделе региональных продаж.

Понятно, что цели отдела продаж должны логически вытекать из целей и задач, стоящих перед компанией в целом. И не только вытекать, но и определяться ими. Соответственно, если бизнес компании направлен на продвижение товаров в регионы, то и отдел продаж целесообразно строить преимущественно как отдел региональных продаж (ОРП). Кадры при этом будут подбираться с опытом и связями работы в регионах. Конкретизация этого тезиса будет осуществляться во всех остальных структурных блоках системы.

Предпосылки создания отдела региональных продаж (ОРП) могут быть следующие:

• определение руководством компании-производителя цели и задач по увеличению продаж за счет существенного расширения территории продаж, увеличения клиентской базы;
• территориальная специализация (закрепление региональных менеджеров на определенной территории) вместо хаотичной офисной работы с теми, кто покупает сам;
• построение качественной дистрибуции в регионах. Формирование планомерной, упорядоченной системы работы менеджеров по продажам с целью рационального использования потенциала регионов и закрепления конкурентных позиций вместо процедуры «снятия сливок».

Отдел региональных продаж создается в структуре коммерческой службы компании-производителя. Структуру ОРП можно описать в виде схемы, которая приводится ниже. Конечно, данная структура ОРП должна адаптироваться под потребности той или иной компании, с учетом имеющихся структурных особенностей, а также особенностей реализуемых товаров и территорий. Но в любом случае следует строго соблюдать принцип единоначалия и иметь описание всех процедур, совершаемых в ОРП; регламентировать полномочия и описать функции персонала в должностных инструкциях.

Схема: Отдел региональных продаж в структуре коммерческой службы.

Существует несколько разновидностей организации дистрибуторской работы в регионах.

• 1. В структуре, представленной на схеме, региональный менеджер руководит работой мерчандайзеров, супервайзеров, торговых представителей. Это возможно в случае, если производитель принял решение о создании в данном регионе эксклюзивной команды (фокус-команды) торговых представителей. Причем, производитель может выбрать один из следующих способов формирования бюджета для содержания штата торговых представителей:
• в полном объеме расходы за счет компании-производителя. В этом случае торговые представители работают только с продукцией данного производителя — эксклюзивная команда;
• разделение расходов в определенном соотношении с дистрибутором по договоренности (обычно «50% на 50%»). Данный способ предусматривает, в свою очередь, различные варианты работы с товаром.

Первый вариант — эксклюзивная работа (как в предыдущем варианте); второй — торговые представители работают с несколькими производителями, но предусматривается наличие определенных договоренностей между производителем и дистрибутором (например, оговаривается максимальное количество позиций в «общем» прайсе, ввод отдельной страницы в прайсе по данному производителю или запрет на введение в «общий» прайс аналогичной продукции конкурентов и т.д.);

• разделение расходов с другими производителями, дистрибуцию которых также могут осуществлять данные торговые представители. Этот вариант наименее распространен, хотя имеет право быть. В таком случае производители договариваются (заключают договор) между собой о разделении расходов пропорционально (количеству позиций в «общем» прайсе, например). Может оказаться важной совместимость или несовместимость цикличности продажи продуктов.
• 2. Другой вариант работы в регионе — когда производитель не готов оплачивать работу торговых представителей. В этом случае его расходы составляют: зарплаты регионала и мерчандайзеров. Статистика продаж подтверждает тот факт, что при системной организации обучения и контроля работы мерчандайзеров, компания способна увеличить продажи на 20-30%. Также мерчандайзеры способны отчасти компенсировать возможные недостатки работы дистрибуторов, обеспечить контроль качества работы торговых представителей, сбор необходимой информации о конкурентах и т.д. Особенности этого варианта следующие:
• на работу торговых представителей производитель может оказывать влияние только опосредованно через регионального менеджера, руководителя или начальника отдела продаж дистрибутора.
• необходимо контролировать загруженность торговых представителей. Напрмер, Если в прайсе, больше 100 наименований — внимание торговых представителей будет расфокусировано, качество работы снизится.

О том как региональный менеджер может оказывать влияние на торговых представителей в случае, когда они не находятся в его непосредственном подчинении, мы будем рассматривать в одной из следующих статей.

• 3. Третий вариант: региональный представитель и менеджер по работе с сетевыми магазинами («сетевик»). Потребность в таком варианте возникает в следующих случаях:
• когда производитель заинтересован в более тесных взаимоотношениях с этим сегментом рынка (например, реализация икры осетровых);
• выделение данного сегмента необходимо для удержания конкурентных позиций (в случае агрессивных продаж конкурентов);
• когда у дистрибутора отсутствует данная штатная единица (его торговые представители обслуживают магазины по территориальному принципу разделения).

Плюсом может оказаться момент, когда «сетевик» выполняет также функции мерчандайзера.

• 4. Самый экономный вариант — содержание только регионального представителя. Но это обычная ситуация только для этапа вхождения на рынок региона или для малонаселенных территорий.

Мы представили только самые распространенные варианты организации региональных продаж. На самом деле, встречается комбинирование предложенных вариантов, либо дополнение их специфическими условиями. Популярным становится вариант управления региональными продажами с помощью независимой маркетинговой или консалтинговой компании. Особенно это актуально для тех компаний, которые только начинают продвижение в регионы. Такие компании действительно испытывают потребность в серьезных маркетинговых исследованиях и поддержке экспертов, имеющих опыт организации регионального бизнеса. Одним словом, фирма, которая решила продвигать свой товар в регионы, безусловно, должна изучить опыт аналогичных компаний, и пошагово осуществлять экспансию внешнего рынка.

© Кочкадаева Л.В.