Чего я хочу от своих подчиненных, которые сами — руководители — РАЗВИТИЕ

Чего я хочу от своих подчиненных, которые сами — руководители

Настоящий руководитель способен вести за собой команду, даже в тяжелых условиях. А лучше  — чтобы команда радостно бежала впереди него?

Вам приходилось наблюдать, что после получения высшего образования, убив на обучение 15 лет (10 лет школы и 5 лет института) человеку, приходящему на работу хотя бы бухгалтером, требуется еще примерно год, чтобы начать приносить хоть какую-то пользу? Мне неоднократно. Да и не только мне. Откройте любую газету или сайт с вакансиями и вы обнаружите фразу «Требуемый опыт работы: от N лет». Что это значит? А то, что всеми нами любимое среднее и высшее образование не могут подготовить даже технического специалиста. Не говоря уже о том, чтобы подготовить руководителя, уровень компетенции которого должен быть минимум на два порядка выше. Зато потом те же самые люди, которые 15 лет готовили этого злосчастного бухгалтера, берутся за 2 года и 10 тысяч долларов подготовить РУКОВОДИТЕЛЯ по программе MBA!!! Не замечаете подвоха? При этом предлагаемые выпускники такого обучения под завязку напичканы малоприменимой на практике теорией и тыкаются в реальные рабочие вопросы как слепые котята. Такая же ситуация и со всякими семинарами, которые активно продают все, кому не лень. Причем большинство семинаров  — это длящиеся пару дней теоретические изыски тех же самых «консультантов кислых щей», проводимые для тех, кого они до этого не смогли ничему научить. В общем, надоело, что мне ездят по ушам, и я решил сформулировать, чего же я хочу от руководителя среднего звена. Причем готов дать конкретные цифры по каждому пункту  — сколько этого надо уметь делать (и с какой скоростью). Итак:

Я хочу, чтобы руководители, поступая ко мне на работу, уже

  • в теоретической части
    • понимали, что такое ответственность, и что она не делится, а только умножается;
    • понимали, чем отличается результат от процесса. Понимали, что мне нужны не рассказы о работе, не их взмыленные физиономии, не сэкономленные ничегонеделанием ресурсы, а демонстрация результатов выполненной работы;
    • понимали границы своей компетентности;
    • понимали, что чудес не бывает;
    • понимали, что если работа не сделана, то всегда виноват не сотрудник, а его руководитель;
    • понимали, что я им говорю;
  • в практической части:
    • думали своей головой, опираясь на наблюдения (факты) и здравый смысл;
    • умели донести поставленные задачи до подчиненных и «соседей», четко и внятно их раскрыть и уточнить;
    • умели контролировать и мотивировать подчиненных;
    • обращались ко мне с реально важными делами, лежащими вне их компетенции, не беря на себя больше, чем может нести;
    • не бегали ко мне с ерундой, для решения которой я сам его нанял;
    • умели планировать на неделю и месяц вперед и придерживаться этих планов. Но без фанатизма!
    • умели вовремя задать вопрос там, где не поняли.

При этом тестом на способности руководителя для меня является следующее:

  1. Сотрудник, желающий быть руководителем должен уметь спланировать и выстроить работу группы из 10 человек на основе поставленной цели; а если нужно — задать мне грамотные вопросы. Результат работы — конкретный и реальный план на месяц.
  2. Первые реальные результаты деятельности должны появиться уже на второй день после того, как он приступит к работе.
  3. В течение следующих 7 дней вся группа должна начать работать скоординировано и выдавать первые законченные результаты.
  4. В течение следующих 7 дней производительность группы должна возрасти минимум в 2-3 раза.
  5. А далее, в следующие 5 рабочих дней должна быть создана возможность полностью заменить руководителя на нового человека, при этом группа должна быть способна продолжить работу по штатным ситуациям в том же режиме и с той же эффективностью. Хотя бы месяц.

Вот такого руководителя я готов нанимать без вопросов, считая его хорошим продуктом образования. А не ту шушеру, которой завален весь рынок.

© Маркичев И.В.