Soft Skills руководителя

Большинство считают: «если надо что-то сделать — надо делать самому».
И меньшинство: «поручил — уверен, что сделают».

Мы не нашли в книгах по управлению и на курсах MBA то, что обнаружили за 20 лет управления, изучения опыта успешных управленцев и обучения этому других.
На тренинге Виталия Жандарова за 2 дня вы научитесь влиять и получать результат.

Вам знакомы вопросы:

• Почему у одних руководителей всё работает, а другие «тянут на себе»?
• Почему одни могут организовать людей, а другие — нет, хотя делают одно и то же?
• Почему в одних руках зарплатная схема становится мотивационной, и люди горят желанием, а в других — прокрустовым ложем или палкой, и люди ищут как обмануть её?

• Что в управленческой работе является реальным препятствием, а что — мнимым?
• Чем отличается требование от принуждения?
• Чем отличаются влияние и власть?
• Можно ли управлять людьми, если ты не харизматичный, нерешительный?

• Как не позволять садиться на шею, но и не перегибать палку?
• Как требовать с людей — и при этом сохранять с ними хорошие отношения?
• Как давать право на ошибку, и не скатываться в попустительство?
• Как отличать промахи от халатности?

Вы подсчитывали, сколько рабочего времени тратите:

1. На выполнение работы за рядовых специалистов?
2. На то, чтобы улаживать конфликты?
3. Мотивировать? Убеждать людей делать то, что они и так обязаны?
4. Разруливать косяки, созданные вашими сотрудниками?

Как вам идея, что эти затраты можно свести если не к нулю, то к минимуму?!
Как насчет того, чтобы инвестировать в это два дня сейчас — и пользоваться результатами месяцы и годы?!

Программа

1. Задачи и компетенции руководителя.
2. Трудности влияния. Симметрия и асимметрия во взаимоотношениях с заказчиком. Симметрия и асимметрия во взаимоотношениях с системой (подразделением, компанией).
3. Причина управленческих проблем — игнорирование субъектности. Критерии присутствия или отсутствия субъектности.
4. Общая карта «виды вариантов управления и влияния»
5. Задача руководителя: подразделение работает само.
   Критерий: подразделение, которое не сопротивляется управляющим воздействиям, а помогает им; подразделение, которое не надо пинать, а которое работает на внутренней мотивации, и при этом подконтрольно.
   Основное условие, при котором возможна настройка такой работы подразделения: диалог. Отличие диалога от «дилога»: обоюдные права влиять, а не только когда двое говорят по-очереди.
6. Как прийти к системе, где выполняют по первому слову — но при этом самостоятельны и сохраняется инициатива. Рабочие и ложные пути построения рабочих отношений.
7. Матрица эффективность/управляемость. Как не «свалиться» в крайности, чтобы одно не было за счет другого.
8. Что во взаимоотношениях с старшим руководителем помогает влиянию, а что мешает.
   Как налаживать взаимоотношения.
   Что думают руководители об ожиданиях старшего руководства, а что на самом деле хочет старшее руководство.
   Право требовать полномочия или ресурс.
   Формальный и неформальный контракты с старшим руководителем
9. Что во взаимоотношениях с подразделением и сотрудниками помогет влиянию, а что мешает.
   Как налаживать взаимоотношения. Управленческая роль. Право руководить и требовать результат.
   Формальный и неформальный контракты с подразделением и сотрудниками.
10. Суть и результаты управленческой работы.

В каждом из блоков:
практика, упражнения на осмысление и самодиагностику, тренировочные упражнения и деловые игры, а также разборы практических кейсов и ситуаций.

Основные результаты:

• участники поймут, почему в одних случаях получается влиять, а в других нет,
• разберутся в том, как построено управленческое влияние,
• определят, что нужно для того, чтобы успешно и эффективно выполнять основную задачу управления: влиять на происходящее, чтобы результаты были близки к плановым

Дополнительные результаты:

• участники получат адекватную систему координат,
• сориентируются в реальных управленческих компетенциях,
• поймут свою зону ближайшего развития как руководителя,
  разберутся с теми компетенциями, которые обычно из рассмотрения уходят,
• получат ответ на вопрос «каким нужно быть, что знать и уметь, чтобы имеющиеся инструменты в твоих руках давали бы результаты у твоих сотрудников»,
• благодаря этому станут гораздо более результативными самообучение, анализ и систематизация опыта — как своего так и коллег,
• сохранят мотивацию на самообучение и профессиональное саморазвитие за счет того, что будут брать для себя посильные ступени в развитии.