“Как увеличить продажи в компании за счет внутренних возможностей.”

Дмитрий Русаков "Как увеличить продажи в компании за счет

внутренних возможностей." 

Русаков Дмитрий Анатольевич – окончил МГИМО, факультет экономики. С 1991 года в продажах. Имеет опыт работы как в международных компаниях за рубежом, так и в Российских, с персоналом численностью до 1400 человек. Был линейным продавцом, руководителем направления, директором по продажам, коммерческим директором, генеральным директором. Сторонник жесткого, технологичного подхода к управлению продажами. Имеет серию семинаров и тренингов в области управления продажами, управления компанией. Консультирует компании в области увеличения продаж, улучшения работы подразделений продаж, создания отделов с нуля. В настоящее время руководит московским офисом компании <a4consulting LTD>.

Не секрет, что в любой отрасли работает правило 80/20.

20 процентов компаний зарабатывают 80% прибыли. Другими словами есть компании, которые, продавая тот же самый продукт на том же рынке, зарабатывают в несколько раз больше, чем все остальные. Возникает вопрос – как они ухитряются добиваться столь значительных результатов в продаже своих товаров или услуг? И есть ли какие-то правила, следуя которым тоже можно добиться таких успехов.  Чтобы ответить на эти вопросы, я провел исследование и по результатам этой работы написал статью.

Статья состоит из трех частей:

– состояние дел в продажах в компаниях разного типа в 2009-2010 г.г.;

– какие неиспользуемые возможности по увеличению продаж у компаний есть, или лучшая практика организации и управления продажами;

-как у себя в компании применить лучшую практику, чтобы значительно улучшить работу подразделения продаж и увеличить продажи. 

Мое последнее исследование в области работы подразделений продаж показало, что продажи являются наиважнейшей, но не до конца используемой  функцией.

Никто не отрицает тот факт, что продажи являются критическими для успеха компании и последний опрос руководителей 117 компаний разного размера из разных отраслей, проведенный в 2009-2010 годах показывает, насколько они важны. 

Я опросил руководителей, какие, по их мнению, наиболее важные функции есть у предприятий с точки зрения вклада в достижения всей компании (где 1-нет вклада совсем и 5 очень важный вклад), 59 процентов опрошенных руководителей дали оценку продажам 5, 25 процентов дали оценку 4. Другими слова продажи получили среднюю оценку 4,3 балла – самую высокую оценку из всех функций. Рядом к продажам подошла только клиентская служба с оценкой 4, 1 балла.

Однако, несмотря на всю важность продаж для компаний, руководители высказывали мнение, что продажи могли бы работать гораздо лучше.

29 % процентов опрошенных руководителей сказали, что их служба продаж работает не хуже, чем у конкурентов.  24 % процента руководителей сказали, что их служба продаж работает хуже, чем у конкурентов.  25% процентов сказали, что продажи демонстрируют средние результаты и хотелось бы лучше. 18% высказали полное неудовлетворение результатами работы коммерческих подразделений.

Однако в результате этого опроса высветилась одна, очень поразительная вещь. Причиной для такой неудовлетворительной оценки работы подразделений продаж не являлось отсутствие потенциальных клиентов. Только 38% процентов руководителей в моем опросе заявили, что компаниям недостаточно активности по организации контактов с новыми клиентами. 55% опрошенных руководителей продаж заявили, что их продавцы не могут должным образом обработать контакты с потенциальными клиентами. 47% процентов заявили, что контакты с потенциальными клиентами сходят на нет. Другими словами способность развить отношения с потенциальными клиентами является большей проблемой, чем установить с ними первый контакт.

Напрашивается простой вывод – причиной плохих результатов в области продаж в большинстве компаний является не сложности в экономике в последнее время, а неспособность самих компаний по организации эффективных продаж. Действительно, как только проявились сложности в экономике, ужесточилась конкуренция и будущее стало более туманным, что потребовало от отдела продаж лучших результатов, так сразу проявились многие слабости в их работе. Постоянно растущий рынок прощал многие вещи, которые высветились сейчас. Однако, это не только слабость, но и серьезная угроза будущему компании.

Однако, почти во всех отраслях есть компании, которые в период кризиса не только не снизили темпов роста продаж, но значительно усилили свои позиции. Даже если в отраслях произошло значительное снижение рынка, то эти компании увеличили свои продажи.

Вопрос – за счет чего? Как они добиваются успеха, когда всем вокруг не сладко?

Как показало исследование, каждая из растущих компаний, неважно в какой отрасли она работает, похожи друг на друга. Они похожи по тому, как у них организованы продажи, как они управляются. Какая у них модель продаж.

По результатам этих исследований, я выделил три ключевых фактора успеха работы отделов продаж. Т.е. те вещи, изменив которые можно качественно улучшить работу отдела продаж и, естественно, значительно увеличить сами продажи.

О том, что это за факторы и как ими воспользоваться читайте во 2-ой части статьи.

Ключевые факторы успеха в продажах.  (часть 2)

Как мне улучшить результаты работы менеджеров по продажам? В той или иной форме подобный вопрос почти каждый собственник или руководитель продаж задает себе. А для меня, как консультанта и тренера, это один из основных вопросов, с которыми мне приходится работать. Желание найти ответ на этот вопрос почти всегда лежит за любой попыткой в области обучения торгового персонала. Однако, к моему большому сожалению только обучение не приводит компании к желаемым результатам увеличить продажи.

Часто, поразительных результатов в области продаж можно добиться при помощи воздействия на ключевые факторы успеха. Что это такое?  Порядка 20-ти лет назад мои коллеги из Бостон консалтинг групп вывели правило – в любой компании есть 3-4 области, улучшив работу в которых, можно значительно улучшить общие результаты всей компании. Какие же эти факторы успеха в продажах? Я думаю, что, многие из вас про них слышали. И не только слышали, но тем или иным образом пытаются, воздействуя на них, улучшить работу своих подразделений продаж.

Это три вещи:

– управление вашими продажами,

– обучение ваших сотрудников,

– мотивация.

Это три направления, в которых заложен огромный резерв роста продаж для компании.

Грубо говоря, ключевые факторы успеха – это объединяющий вектор для следующих вещей: всех политик, направлений действия и инструментов в области продажи. Т.е. все, как у вас организованы продажи именно как организация, в отличии от того, как если бы ваши люди продавали вашу продукцию сами по себе. Иногда набор этих ключевых факторов успеха называют структурой продаж. Кому как удобно.

Например, ваша материальная мотивация для менеджеров по продажам есть часть этой структуры. Ваша система автоматизации продаж тоже часть этой структуры. Как вы управляете вашими людьми – это тоже структура. Какое количество менеджеров у вас есть. Как часто вы проводите собрания с вашими продавцами. Как часто и в каком объеме они отчитываются.

Другими словами, все ваши решения по поводу дел в продажах тем или иным образом трансформируются в структуру. Ваша структура формирует правила для ваших сотрудников и говорит им, что и как делать. Другими словами эта структура стимулирует определенное поведение ваших сотрудников. А ваши сотрудники в свою очередь формируют привычки и порядок действий в области достижения результата в продажах.

Ниже , я хотел бы предложить вам более подробный список того, что же все-таки входит в структуру, или является ключевыми факторами успеха:

Управление продажами

-набор инструментов в продажах,

-информационная система,

-дизайн вашего процесса продаж,

-принципы организации ваших территорий продаж,

-практики в области управления продажами,

-административная поддержка продаж,

-описание работ для продавцов,

-ваши рынки и клиенты,

-автоматизация процесса продаж,

Обучение продаж

– программа обучения ваших сотрудников,

– программа развития ваших сотрудников

Мотивация продаж

-схемы материальной менеджеров по продажам,

– нематериальная мотивация.

Вы можете задать мне правомерный вопрос – а какое отношение все это имеет к конечному улучшению результата? Как это относится к увеличению продаж? Очень просто. Из-за непреодолимой силы человеческого поведения.  Измените условия, и вы измените поведение людей. Измените вашу структуру продаж и вы измените поведение ваших менеджеров по продажам . Это имеет отношение к любой организованной человеческой группе неважно это семья, школа, фирма или отдел продаж.

Этот фундаментальный принцип человеческого поведения работает и в случае с продажами. И я, как консультант в продажах, имеющий многолетний опыт работы могу без тени преувеличения сказать вам, что вы можете ожидать значительного и измеримого улучшения в производительности вашего подразделения продаж, если вы настроите вашу структуру. Или, другими словами, если вы поработаете с вашими ключевыми факторами успеха в продажах. Вот вам другой пример. Мы очень часто работаем с руководителями по увеличению продаж. И любая работа начинается с первого шага. Чтобы что – то улучшить, сначала нужно понять из чего состоит ваша текущая структура. Т.к. в большинстве компаний, структуры в области продаж состоят из набора неписанных правил и привычек, о некоторых из них вы даже и не задумывались – А почему так?

Итак, улучшение начинается с понимания, в рамках каких правил и привычек ваши сотрудники работают.

Если вы хотите получить серьезное улучшение работы подразделения продаж, выраженный в значительном росте продаж, тогда и подходить вам нужно комплексно. Т.е. вам необходимо обратить внимание на все три ключевых фактора успеха в управлении продажами. Какая материальная и нематериальная мотивация у моих сотрудников? Насколько она работает? Есть ли другие варианты? Какие навыки и знания у моих сотрудников? Как осуществляется управление?(более подробно см. первую часть статьи.) Т.е возьмите все кусочки вашей структуры и определитесь, в каком они находятся состоянии. Сначала уделяйте особое внимание тому, что в действительности происходит в вашей организации, а не тому, что бы вы хотели иметь.

Шаг №1 по увеличению продаж и улучшению работы отдела.

Нужно зафиксировать текущую ситуацию.

Например, вы считаете, что собрания ваш директора по продажам должен проводить с менеджерами – каждый день оперативные, а по пятницам – планирование стратегии действий на следующую неделю. Посмотрите. Происходит ли это в действительности? Вы думаете, что, дав менеджерам свободу действий и платя за это хорошие проценты, вы стимулируете их на результат. Так ли это?

И так далее по списку.

Еще раз. Помним, что сначала нужно до конца понять, что же у вас происходит на самом деле.

Шаг №2. Проанализируйте вашу структуру.

Внимательно проанализируйте каждый элемент вашей структуры и задайте себе вопрос: Какой вклад каждый из элементов делает в конечный результат.

Насколько хорошо продолжает работать мотивация в виде процентов от продаж? Или нерегулярно проводимые собрания менеджеров по продажам с непонятной повесткой и результатом? Или же практика, когда ваши менеджеры учатся продавать в процессе работы только на своем собственном опыте?

Шаг №3 Определите для себя приоритеты.

Если вы никогда до этого момента не обращали внимания на свою структуру, то перед вами возникнет проблема. С чего начать? Т.к. сразу за все браться невозможно. И тут на сцену опять выходят ключевые факторы успеха. Управление, мотивация, обучение. В какой последовательности действовать. Ни в коем случае не начинайте с обучения. Как показывает мой богатый опыт, если вы не привели в соответствие материальную мотивацию менеджеров продаж, и не все в порядке с управлением, то учить, значит просто готовить кадры для конкурентов. Вы понимаете, что я имею ввиду.

Сначала мотивация, затем управление и только потом обучение ваших продавцов. И никак иначе.

Шаг №4 Произведите необходимые изменения.

Если бы произвести изменения было так просто. Некоторые из этих практик складывались в вашей компании на протяжении ряда лет. И считаются почти незыблемыми. Как вы можете покушаться на схемы материальной мотивации, если они были введены еще предыдущим директором по продажам пять лет тому назад.

И не забывайте основной принцип внедрения изменений – это постепенность.

© Русаков Д. А.