Интервью Александра Макарова газете «Конкурент»
Конкурент: Какие ошибки и проблемы в области зарплатообразования и в работе с персоналом являются самыми распространенными? Почему они возникают и как их исправить и/или решить с наименьшими затратами для компании?
Макаров: 1. Формальный подход к испытательным срокам. Когда мы отобрали кандидата, который нам понравился, мы говорим: «Теперь у тебя испытательный срок 2 месяца, работай, потом посмотрим». Он начинает работать и, даже если он работает на «4 с минусом» или «3 с плюсом», мы на него смотрим и думаем: «Вроде работает же, всё нормально, отрабатывает в целом свои деньги, ну и Бог с ним! Все лучше, чем опять этот кошмар с подбором…» То есть когда человек приходит на испытательный срок, в большинстве российских компаний, к сожалению, он проходит отбор, даже, если работает не «на пятёрку». Что мы получаем в краткосрочной перспективе? Нетрудно догадаться: общее снижение производительности в отделе/бригаде. Когда станок на заводе дает выработку на 50% от плановой — это хорошая организация работы? А ведь сотрудник — это тот же самый «станок». Поэтому испытательный срок должен быть действительно испытательным, и руководитель должен иметь смелость сказать: «Ты хороший парень, но хороший парень — это не профессия». Но мы гуманисты, и поэтому подобное попустительство в российских компаниях встречается часто.
2. Неживые Должностные инструкции. В 80% российских компаний должностные инструкции пишутся, в первую очередь, для государства, потому что в папке сотрудника должен быть трудовой контракт, должностная инструкция, чтобы можно было помахать перед Инспекцией по Труду: «У нас всё в порядке». Да и достаются они из личного дела лишь тогда, когда надо сотрудника «к ногтю прижать». И только во вторую очередь, когда совсем припечет, инструкции начинают писать для сотрудников. Но ещё один момент: отдел кадров пишет, а руководителю это «бумаготворчество» не нужно, потому что у него полно своей текущей работы. Куда там до перспектив и светлых высей — со своими бы конюшнями разобраться… Поэтому должностная инструкция чаще всего становится формальностью, хотя должна быть нормальным ежедневным инструментом управления.
Должностная инструкция должна меняться в обязательном порядке с частотой минимум 1 раз в год. Должностная инструкция — это описание функционала сотрудника.
1) что он должен делать;
2) как он должен делать, с каким качеством, либо с какой частотой. Это ключевые пункты, именно их должен читать сотрудник;
3) кто он в иерархии, кому подчиняется;
4) сейчас это называется ключевые компетенции, а раньше ЗУН: знания, умения, навыки.
Писать должностную инструкцию действительно трудно, особенно в первый раз. Но такой продукт должен быть создан именно руководителем подразделения (при активном участии кадровика). «Выстрадать» должностную инструкцию — значит понимать, что в каждой строчке, и подчинённые тоже это понимают.
3. Непрозрачность оценки труда. Линейные сотрудники хронически недовольны или не понимают, сколько им заплатят в этом месяце и почему столько. Я утверждаю, что для сотрудника гораздо важнее понимать, как он получает деньги и за что, чем сколько. Разумеется, речь идёт не о разнице в 100 $ и 1000, а вот 700 или 800 — вполне работает. Если сотрудники знают, видят, за что они получают деньги, за что их штрафуют или премируют, то они понимают это и принимают. Если руководитель создаёт им определённость и предсказуемость, то сотрудникам ничего не остаётся, как заниматься делом. Что нам и надо, чтобы они своё время, оплаченное компанией, тратили на дело. Если же получается такая вещь, когда зарплата, скажем, 20-го числа, то в подразделении с 18-го числа начинается мелкая трясучка: «А сколько я получу? А дадут ли мне её или нет?..», а с 21-го начинаются скандалы, гневное урчание либо слёзы. Это означает, что сотрудники не понимают, за что им платят деньги, соответственно, для сотрудника непредсказуемы и руководитель, и сама компания. Что сотрудники в этот момент начинают делать? В первую очередь, коллектив начинает обсуждать, почему у шефа плохое настроение, почему он не выдал премию, — самые разные фантастические версии. Когда сотрудники начинают заниматься детективным выяснением, почему не выдали зарплату, времени на работу у них не остаётся. Это и есть непрозрачная схема, когда непонятно, за что именно сотрудник получил такую зарплату. Примерно то же самое работает и в ситуации с окладами: сотрудник, если хорошо поработает, зарплату получит и, если плохо поработает, — получит.
5. Не умеем разговаривать о повышении зарплаты. Как мы выходили из ситуации с людьми, которые говорили: «Я уже много знаю, я уже обучился и хотел бы прибавки к зарплате»? Трудная ситуация: не повысишь — жадина. Повысишь — за что? Работать лучше не станет — это почти наверняка. Прежде чем отвечать, давайте проведем аналогию со станками: мы купили станок, он работал на 20–30% своей мощности, мы ему «платили». И в тот момент, когда станок наконец-то начинает работать на полную производственную мощность, он говорит: «Я теперь ещё денег хочу». Непорядок получается. Сотрудник — это тоже, образно говоря, «станок». И есть у него производительность, и расходы на эксплуатацию есть… Поэтому такому сотруднику надо говорить следующее: «Я готов тебе платить больше. Теперь скажи мне, пожалуйста, какой объём дополнительной работы ты готов взять на себя и что ты будешь делать лучше. Я тебе буду платить больше. Покажи, что ты станешь делать. Давай договоримся». Я достаточно уверен в этом психологическом приёме: сотрудники видят, что вы им готовы платить. И вы им показываете, что это дорога с двухсторонним движением, и очень многие берут на себя дополнительные обязательства. А если он не берёт на себя дополнительные обязательства, значит просто это «вампир», который высасывает соки, время, опыт.
6. Многие топ-менеджеры получают зарплату по принципу «сколько не жалко».
Здесь есть несколько причин и, наверное, большинство из них психологические — те, которые легко решить, но мы их отодвигаем. Почему мы платим по этому принципу?
1. Топ-менеджер — это лицо, приближённое к телу либо директора, либо владельца. Соответственно, если он приближённый, то мало платить неудобно, а «сколько не жалко» — оценивается по внутренним критериям, и часто меньше 3000$ неудобно. Поэтому зарплата определяется не из экономических показателей, а из мировоззренческих.
2. Высшие менеджеры очень часто переключаются на разные задачи, они вынуждены взаимодействовать, что-то отстаивать.… Какую здесь можно зарплатную схему придумать? Проще дать ему эти 3000$ и пусть он за них корячится, а если нет — я, как собственник, его буду ругать, и пусть он чувствует себя вечно виноватым.
3. Смешение делового и личного. Когда мы платим «сколько не жалко» с барского плеча, когда мы оставляем за собой право ругать за нарушения совершенно разнопорядковые, когда нас что-то не устраивает. О каком бизнесе можно говорить! Когда милые бранятся, всё что угодно может стать причиной конфликта. А это уже не бизнес. Это семья. Нам надо исходить из того, что мы хотим, а не из того, что есть. Стратегическое мышление — это, когда ты хочешь что-то сделать, ставишь себе цель и смотришь, что надо сделать, чтобы её достичь, и подтаскиваешь людей, ресурсы, ищешь их. Мышление обычное — это, когда ты смотришь, что у тебя есть, какие люди, какие ресурсы, и, понимая, что тебе с этим далеко не дойти, ставишь цель ближе.
7. Попытка заниматься решением технических вопросов по зарплатным решениям при нерешенных принципиальных. Владельцы отправляют менеджеров по персоналу на учебу, нанимают консультантов и мечтают, что мотивационный вопрос будет решен без их участия. Это глупо. Зарплатные решения — следствие управленческой идеологии и владельческих представлений собственника об устройстве мира и бизнеса. Если он доверяет людям — будет одно, если считает, что все должны работать на общий результат, — другое, а если мечтает о разделении труда и прозрачности — третье.
Конкурент: Можно ли сказать, что «серые» зарплатные схемы негативно влияют на лояльность персонала?
Макаров: Я так не думаю. Я редко встречал людей готовых платить подоходный налог со своих 30-100 тысяч. У нас отношение к налогам особое: люди зачастую считают их отъемом государством честно заработанного. Это относится как к подоходному налогу, так и к пенсионным начислениям. Вопрос белой зарплаты встает лишь при получении крупных кредитов. Но даже здесь многие банки идут навстречу, учитывая реальный, а не задекларированный доход заемщика.
Конкурент: Среди руководителей есть мнение, что материальная мотивация вредна для сотрудников и малоэффективна. Согласны ли вы с этим?
Макаров: Помните анекдот из рекламы? «Не люблю кошек! — Ты просто не умеешь их готовить». Полагаю, эти руководители считают, что материальная мотивация — это только повышение зарплаты. Увы, к любому повышению сотрудник привыкает месяца через три. Толковые руководители знают: сколько платить и за что платить — принципиально разные вопросы. За что платить — это и есть материальная мотивация. Желающих разобраться в ней приглашаю на семинар 🙂
Конкурент: Чем отличается мотивация и стимуляция персонала? В каких случаях лучше применять каждый их этих инструментов?
Макаров: Мотив — то, что изнутри мной движет. Мое желание. Стимул — подстегивающее влияние извне, чтобы появилось желание поработать. Так называемая морковка. Стимул может вызвать мотив. А может и не вызвать. Например, если я люблю не морковку, а апельсины 🙂
Конкурент: Есть мнение, что в России самый распространенный для работы с подчиненными метод — это «кнут и пряник». Согласны ли вы с такой точкой зрения? Чем по-вашему можно объяснить популярность этого метода?
Макаров: В России самый распространенный метод — вера в то, что подчиненный как-нибудь сам разберется, что ему делать, и начнет двигать горы без участия руководителя. У нас непоколебимая вера в золотых рыбок, ковры-самолеты и скатерти-самобранки. Первое, что понимают руководители после семинара «За что платить зарплату сотрудникам» — это то, что придется самому работать над темой. Работать много. Большой плюс в том, что они точно знают что, как и когда делать для получения результата.