Контроль, контроль и ещё раз контроль!

Для раскрытия темы работы с клиентами в случае предоставления отсрочки платежа мы исходим из того, что в компании реально имеются финансовые средства (свои и(или) заемные) для создания фонда отвлеченных средств в целях оказания услуги по отсрочке. Это именно тот капитал, который фирма-поставщик товаров или услуг готова изъять из оборота и «заморозить» в «дебиторке» (как последствия отсрочки), или она специально берет кредит под финансовое обеспечение услуги отсрочки платежа.

Таким образом, мы предполагаем, что средства для предоставления отсрочки платежа есть, услуга отсрочки действительно востребована и способствует увеличению объема продаж и конкурентоспособности фирмы. Далее речь пойдет о том, как выстроить отношения с клиентами в данном случае, что важно учитывать и на что обратить внимание.

Решив предоставить клиентам отсрочку платежа, компания, с одной стороны, облегчает для них процесс приобретения товара, с другой – увеличивает собственную нагрузку по контролю и обеспечению своевременного возврата денег. Имеются в виду, главным образом, менеджеры по продажам, в чьи обязанности входит обеспечение возврата денег. В некоторых фирмах вводят специальные должности кредитных менеджеров, которые должны осуществлять контроль сроков платежей, своевременно предупреждать клиентов по телефону о таких сроках, а также вести переговоры по возврату просроченной задолженности.

Если появилась новая функция, то требуется системное представление о том, какие знания и инструменты необходимы сотрудникам для ее успешного выполнения. Что касается услуги отсрочки платежа, то необходимо знать:

• кому предоставлять отсрочку;

• сколько денег инвестировать в данную услугу;

• на какой период предоставляется отсрочка;

• на каких условиях;

• на какой товар;

• как и когда общаться с клиентами-дебиторами.

Итак, важно определить, кому предоставлять отсрочку. Всем клиентам? Или только постоянным? Или в зависимости от объема закупок? Все эти вопросы обоснованны. Например, в некоторых компаниях отсрочка запрещена новым клиентам (количество сделок менее 3). В других компаниях отсрочка находится в прямой зависимости от объема покупки. Мне бы хотелось привести классификацию клиентов в зависимости от объема закупок, от продолжительности сотрудничества, от дисциплины платежей, от прибыльности покупаемого товара и др.

Приведу пример оценочной таблицы, часто используемой в торговых компаниях и кредитных организациях (табл. 1). Оценка надежности клиента определяется путем расчета интегрального показателя (произведение балльных оценок по всем трем критериям). Согласно данным таблицы, минимальное количество баллов, которое может набрать клиент – 1 (1х1х1). Клиента, который имеет от 1 до 12 баллов, можно отнести к группе повышенного внимания. Поставщик явно рискует, предоставляя отсрочку такому клиенту. При этом, чем больше баллов набирает клиент, тем большим количеством преференций он может воспользоваться. Максимальное количество баллов – 64 (4х4х4). Соответственно, чем ближе к этому показателю, тем более надежным считается контрагент. А это означает для него льготные условия предоставления отсрочки, высокие скидки. Обычно при такой или подобной классификации выделяют не более 4–5 групп клиентов.

Что касается размера инвестиций в услугу по отсрочке, то он определяется возможностями фирмы. При этом безопасным объемом дебиторской задолженности в большинстве компаний принято считать сумму, составляющую 10 – 15% от объема продаж. Отсрочка должна быть обоснована, не следует слепо копировать пример конкурентов. Только если отсрочка ведет к увеличению оборачиваемости капитала и объема продаж, она имеет право быть.

Отсрочка зачастую взаимосвязана с системой скидок. Будет справедливо, если дать клиенту возможность выбора: отсрочка или скидка. Когда клиент сам выбирает условия оплаты, он участвует в определении личных обязательств. Это важный психологический момент. Для того чтобы клиенту было удобно ориентироваться в вариантах оплаты, некоторые фирмы используют шкалу скидок и отсрочек, пример которой приведен в таблице 2.

В строках таблицы указан процент скидки, соответствующий тому или иному сроку оплаты.

Обратите внимание, что первая группа товаров реализуется на условиях предоплаты либо оплаты в день отгрузки. К данной товарной группе относятся дефицитные, уникальные товары, товары повышенного спроса. Если спрос на товар превышает предложение, то в

предоставлении отсрочки нет необходимости, отпускать такой товар нужно только по предоплате либо при оплате в момент отгрузки.

Вторая товарная группа – это самый широкий спектр товаров, имеющих аналоги и который кроме нас предлагают конкуренты. В данном случае заметна следующая зависимость: чем больше отсрочка, тем меньше скидка. Более того, в случае длительной отсрочки (15 – 21 день) клиент доплачивает 0,5% к цене товара, имеющегося на витрине. Ориентиром для определения такой надбавки обычно служит банковский процент по кредиту (если фирма-поставщик кредитуется в банке) или доходный процент, который могла бы получить фирма-поставщик в случае размещения своих средств на банковском счете.

Третья товарная группа обычно объединяет низколиквидный товар. Скидки и отсрочки для его реализации самые большие. Это может быть несезонный товар, залежавшийся на складе товар, неликвид, а также товары-новинки. Что касается товаров-новинок, к третьей товарной группе они относятся только до тех пор, пока на них не появляется спрос. Как только спрос на новинки приобретает устойчивую динамику к росту, товар переводится во 2ю, а иногда и в 1ю товарную группу. Тогда отсрочка по этому товару уменьшается либо отменяется вовсе.

Таким образом, вовсе не обязательно предоставлять единую отсрочку на весь реализуемый фирмой товар. Указанная шкала скидок и отсрочек может стать прекрасным приложением к договору о поставках.

Когда клиент знает, что он может выбрать – заплатить раньше и получить большую скидку либо при недостатке финансовых средств воспользоваться отсрочкой, в этот момент он берет на себя ответственность за свой выбор, а значит, уменьшается вероятность того, что он просрочит оплату.

Случается, что клиент настаивает на увеличении периода отсрочки платежа. Как быть? С клиентом трудно спорить, а это и не нужно. Ни в коем случае нельзя сразу идти навстречу и соглашаться на условия клиента. В такой ситуации важно рассуждать здраво и вести переговоры с клиентом. Одним из инструментов для ведения переговоров является расчет возможности увеличения периода отсрочки платежа при помощи показателя среднедневной маржинальной прибыли:

Pn = P : dn,

где P – маржинальная прибыль, полученная за период оборачиваемости дебиторской задолженности;

dn – период оборачиваемости дебиторской задолженности (в рабочих днях).

Предположим, что период оборачиваемости дебиторской задолженности составляет 20 рабочих дней (отсрочка платежа – 20 дней), маржинальная прибыль – 1000 тыс. руб. Значит, согласно расчету среднедневная маржинальная прибыль будет составлять 50 тыс. руб.

Если контрагент настаивает на 30 днях отсрочки, то важно контролировать условия, при которых среднедневная прибыль компании

не будет снижаться либо будет оставаться на прежнем уровне. Следовательно, за 30 дней маржинальная прибыль компании-поставщика как минимум должна составить 1500 тыс. руб. Иначе компания-продавец ухудшит свое финансовое положение.

Вот с этого момента и начинаются настоящие переговоры о том, за счет чего можно пойти на условия увеличения отсрочки. Пути могут быть различны: увеличение объема закупки, расширение закупаемого ассортимента, повышение цен на товар, эксклюзивные условия поставки товаров, лучшее место на витрине и т. д.

Таким образом, увеличение периода отсрочки должно быть обоснованным и выгодным шагом не только для покупателя, но и для продавца товара.

Все, о чем шла речь до этого момента, можно отнести к элементам кредитной политики компании, разработкой которой занимаются финансовые эксперты. А теперь коснемся работы менеджеров, которые непосредственно общаются с клиентами.

Главным девизом их работы я бы сделала следующий: «УСЛОВИЯ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОТСРОЧКИ ДОЛЖНЫ ЗНАТЬ И ПОНИМАТЬ НЕ ТОЛЬКО МЕНЕДЖЕРЫ ПО ПРОДАЖАМ, НО И КЛИЕНТЫ». Многие менеджеры, увлекшись процессом продажи (их гонорары напрямую зависят от объема продаж), не уделяют достаточно внимания обсуждению с клиентом вопроса оплаты. Речь в первую очередь идет об отсрочке, конкретных условиях и сроках оплаты, а также о мерах ответственности и применении санкций в случае несвоевременного погашения суммы долга. В результате клиент может не проникнуться обязательствами по своевременному погашению платежа, и тогда отсрочка может превратиться в просрочку, возникают неприятные эмоции, обиды, в запущенных случаях портятся отношения с клиентом. Как быть?

На мой взгляд, компания, которая «соблазняет» клиента отсрочкой платежа, обязана разделить с ним ответственность за соблюдение сроков. Что это значит?

Контроль, контроль и еще раз контроль! А также действия, предупреждающие неблагоприятные последствия предоставления отсрочки платежа. Речь идет о разработке перечня обязательных процедур и стандартов для сотрудников и, соответственно, об обучении последних.

Например, важно установить стандарт действий: «При подписании договора Менеджер зачитывает вслух Клиенту условия оплаты, предоставляемой с отсрочкой, при этом делает акцент на сроках и мерах ответственности за несвоевременный платеж». В большинстве случаев менеджер дает клиенту договор со словами: «Ознакомьтесь и подпишите здесь и здесь…», – надеясь, что клиент сам поймет условия договора. Что происходит потом, когда платеж просрочен? Клиент начинает обвинять менеджера, что тот не предупредил или не напомнил о дате платежа. Менеджер уличает клиента в невнимательности при подписании договора и т. д. Отчасти клиент прав – тот, кто выставляет условия (в данном случае речь идет об условиях отсрочки), думаю, должен и контролировать их соблюдение, и определять порядок действий для обеспечения благоприятного для всех сторон исхода дела. А значит, именно от действий менеджера по продажам или кредитного менеджера во многом зависит успешность исполнения договорных обязательств.

Во многих компаниях разрабатывается несколько алгоритмов действий менеджера:

• «Действия и фразы во время под писания договора»;

• «Предупреждениенапоминание клиенту о платеже за 2 – 3 дня до наступления срока оплаты»;

• «Действия и фразы в случае ведения переговоров с клиентом, который просрочил платеж».

При этом самый большой раздел инструкций касается стандартов действий в случае просрочки платежа. Ведь одно дело, когда клиент задержал платеж на пару дней, и другое – когда клиент затягивает платеж более месяца. Разные фразы, разные интонации, разные причины неплатежей, отговорки – всему этому менеджеров по работе с клиентами необходимо обучать, и это не разовая акция, а регулярная работа.

Для контроля исполнения договорных обязательств и в помощь менеджеру компания может установить специальное программное оборудование для контроля сроков платежей в автоматическом режиме. Очень удобен для осуществления контроля реестр старения счетов дебиторов. Тогда становится легко осуществлять ежедневный оперативный анализ прихода средств по выставленным счетам и своевременно принимать соответствующие управленческие решения.

Важно также застраховать себя от случаев возникновения безнадежных долгов. Ведь не секрет, что среди клиентов могут встретиться люди или компании, которые в силу различных объективных причин (банкротство, форсмажорные обстоятельства) не могут погасить задолженность, образовавшуюся в результате отсрочки платежа, а также и мошенники, которые берут товар с отсрочкой вовсе не для того, чтобы отдавать долг. Но это уже отдельная история… Практика показывает, что потери от безнадежных долгов могут достигать 5 – 10% оборота компании.

Вот почему резерв для покрытия возможного ущерба от непогашенных долгов мог бы действительно подстраховать фирму. Эта практика давно распространена в банках и крупных торговых компаниях.

Таким образом, предлагая клиенту условия отсрочки платежа, важно взять на себя ответственность за выполнение сторонами условий договора и сохранение с клиентом отношений сотрудничества. Для этого компания-продавец:

• оценивает финансовые возможности и перспективы клиента;

• обеспечивает финансовую безопасность компании;

• определяет лимиты отгрузки и периоды отсрочки;

• менеджеры правильно инструктируют клиентов и «ведут» их на протяжении всего периода сотрудничества.

Лариса Кочкадаева,

опубликовано в журнале «Управление сбытом», октябрь 2012 года