Как бороться с нехваткой времени

В этой статье Вы найдете ответы на следующие вопросы:

• Каковы реальные причины нехватки времени?
• Почему нужно записывать дела, а не полагаться на память?
• Как планировать рабочий день?
• С какими трудностями можно столкнуться при освоении методов?
• управления временем и как их преодолеть?

Управлять временем — это фикция. Можно управлять своими действиями, решениями, темпом жизни, но время нам неподвластно. И пусть Вас не обманывает возможность подвести часы на час назад. Научиться «управлять временем» (или все успевать) — слишком общая задача.

«Я не успеваю» — это симптом проблемы. А по симптомам не всегда можно правильно определить причину (врач, если болит голова, делает укол не в голову). Как правило, нехватка времени вызвана одной или несколькими базовыми причинами.

1. Неразвитое чувство времени. Самое частое проявление — постоянные опоздания на 5–15 минут.
2. Отсутствие в числе текущих дел приоритетных.
3. Неверный выбор приоритетов.Это делает большинство дел «очень важными», а значит, дает им все шансы быть одинаково незаконченными.
4. Неумение делегировать задачи. В деятельности каждого руководителя наступает такой момент, когда его личных физических сил (времени, энергии, внимания) становится недостаточно для поддержания системы, которой он управляет. Тогда руководитель либо учится делегировать задачи, либо растекается «тонким слоем» по поверхности, пытаясь все охватить, и в результате ложится в больницу с заслуженным инфарктом или язвой желудка, нервным истощением или депрессией.
5. Неточная постановка управленческих целей перед собой и подчиненными: «Вася, займись этим вопросом и доложи мне о результатах». Потери времени происходят из-за постоянных обращений Васи за уточнениями и дополнительными вводными, так как масштаб, контекст и контрольные точки задачи ему зачастую неясны.
6. Неумение использовать методы или инструменты оптимизации деятельности (грамотное проведение планерок, удобный планировщик, организация рабочего пространства).

Поняв, какая из причин мешает Вам реализовывать свои планы, Вы можете начать именно с нее и тем самым добавить несколько часов в рабочий день, не меняя жизнь кардинально.

Приоритеты и дела — на бумагу!

Многие менеджеры считают расстановку приоритетов в уме само собой разумеющимся делом. Однако здесь кроется одна из самых больших опасностей для эффективности этой процедуры: теряются внимательность, осознанность и системность.

Приоритеты необходимо расставлять письменно. Ведь определить, что наиболее важно, — значит принять решение. То, что планируется в голове, легко забывается или видоизменяется. Опыт показывает, что большинство менеджеров, начинающих записывать приоритеты, обнаруживают, что в действительности большую часть рабочего времени заняты отнюдь не делами первостепенной важности: приоритеты установлены одни, а действия выполняются другие. Когда же план вынесен на бумагу перед выполнением работы, то в конце дня видно, насколько выполнявшиеся дела были связаны с установленными приоритетами.

Как планировать рабочий день

На мой взгляд, наиболее адекватным, всеобъемлющим и простым в исполнении является метод, разработанный немецким специалистом по тайм-менеджменту Лотаром Зайвертом для планирования в масштабах дня. Он требует небольшой практики для освоения. Чтобы составить по этому методу план на день, требуется в среднем 10 минут.

Обязательны следующие этапы:

1. Составление списка задач.
2. Оценка длительности выполнения задачи.
3. Резервирование времени.
4. Установка приоритетов и делегирование заданий.
5. Контроль результатов.

1. Составление списка задач

В плане дня (см. табл. №1) составляется список всех задач, которые желательно или необходимо выполнить в течение следующего дня. В колонку «Задача» заносятся:

• задачи из списка дел недельного (месячного) плана;
• задачи, не выполненные накануне;
• добавившиеся дела;
• периодически возникающие задачи.

Вадим Платонов, генеральный директор ЗАО «ФССИ «Краснодеревщик», г. Челябинск:

«У меня лет пять назад сложилась определенная система — график рабочего дня. Я прихожу за полчаса до начала работы, в эти спокойные полчаса готовлю планы на текущий день. С 8:05 до 8:30–9:00 встречаюсь с сотрудниками (встречи запланированы на это время в предыдущие дни). Я не люблю большие совещания и не трачу на них время сотрудников (сидит 15 человек, а говоришь с одним). Стараюсь директорское совещание проводить сжато и информативно, уложиться максимум в полчаса. Провожу такие совещания раз в неделю. А другие вопросы решаю в рабочем порядке с каждым из своих замов (с одними ежедневно, с другими — по мере необходимости). Потом примерно до 10:30 я работаю с бумагами предыдущего дня, и всегда еще какие-то бумаги приносят. Некоторые документы откладываю и просматриваю утром следующего дня. Так удобнее — выделяю ровно полтора часа каждый день и спокойно разбираю бумаги. Потом хожу по цехам или отправляюсь на второй завод; раз в неделю езжу на третий завод. После 15:00 с нашими изобретателями, с отделом развития, техсоветом занимаюсь тем, что мне особо нравится, — вопросами развития (новые модели, новые идеи, разработка новых процессов). Это может затянуться до семи-восьми вечера».

2. Оценка длительности выполнения задачи

Реалистичный план дня должен быть всегда ограничен тем, что Вы действительно в состоянии сделать. После того как список заданий на день определен, необходимо оценить примерную продолжительность планируемых действий. Обратите внимание: в соответствии с этим методом задачи изначально не привязываются к определенному времени выполнения (11:00 или 15:30), поскольку метод в первую очередь нацелен на правильное определение общего объема времени. Очевидно, что продолжительность всех дел Вы не можете оценить абсолютно точно. Однако практика показывает, что через 7–10 дней использования метода менеджеры составляют временные прогнозы с точностью до 85–90%. Когда устанавливается конкретный временной интервал для выполнения того или другого дела, исполнитель заставляет себя укладываться именно в отведенное время, работает значительно сосредоточеннее и эффективнее.

3. Резервирование времени

При составлении плана дня следует придерживаться первой основной рекомендации планирования, согласно которой планом должно быть охвачено не более 60% рабочего времени (при восьмичасовом рабочем дне запланированное время составляет примерно пять часов). Остальное — резерв на случай возникновения незапланированных важных дел. Если в таблице в столбце «Длительность» сумма превышает 60% рабочего времени, необходимо:

1. Перенести на следующий день или исключить из списка один или несколько пунктов.
2. Изыскать «временные резервы», сократив затраты времени на каждый пункт, и довести до 60-процентного норматива общий объем запланированного времени.
3. Установить приоритеты, перепоручая дела и сокращая отпущенное на них время (см. ниже пункт 4: Установка приоритетов и делегирование заданий).
4. Оставшиеся за этими рамками дела должны быть либо перенесены на следующий день, либо отменены.

Ольга Солнцева, директор центра кадрового консалтинга «Гелиос», г. Самара; председатель Самарского отделения Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП):

«За 15 лет работы компании многое изменилось, и сейчас уже сложно представить, что начиналась работа с трех сотрудников со мной во главе. Я работала и как руководитель, и как директор по развитию, и как специалист. И мой ежедневник, который был тогда бумажным, заполнялся от и до. Там было записано большое количество дел — некоторые из них приходилось переносить со дня на день, и я никак не могла их выполнить, просто переписывала на другую страницу. Потом я узнала (пошла на курсы, прочитала книжки, пытаясь понять, что мне делать с моими неподъемными задачами), что существует деление дел на категории по критерию важности и срочности — важные и срочные, важные и несрочные, неважные и срочные, неважные и не срочные. Я стала делить свои дела именно так и следила, чтобы мое время занимали срочные и важные дела (то, что нужно делать сегодня-завтра). Неважные и срочные стала делегировать и контролировать исполнение — записывала, что дело поручено такому-то сотруднику, и в перечне дел фиксировала контроль за выполнением этих поручений. Но сделать такую классификацию наглядной в бумажном ежедневнике было невозможно, и в 1999 году я купила себе маленький компьютер, который к тому же синхронизировался с настольным. Стало намного легче, тем более что компьютер выдавал звуковые напоминания о моих делах. Непросто, конечно, было с переходом к электронному планировщику, но в этом была такая острая необходимость, что я довольно быстро освоила компьютерную версию. Туда же, в одну базу, я перенесла все свои контакты. Несмотря на все автоматизированные системы, электронные планировщики, расписание дня и деление дел на категории, всегда случаются незапланированные звонки, посетители, дела — и все у всех срочное. В этой ситуации следует быстро оценить, взвесить, насколько важно внезапно возникшее дело, нужно ли им заниматься безотлагательно, и в зависимости от этого принимать решение — выделить время на него сейчас, отодвинуть или перепоручить подчиненным».

4. Установка приоритетов и делегирование заданий

На этом этапе нужно принять решения по приоритетам дел и делегированию, чтобы сократить время, отведенное на выполнение задания. Приоритеты устанавливаются трех видов: A (важные и срочные дела), B (важные, но несрочные или срочные, но не важные) и C (текущие, рутинные дела). Дел категории A нужно планировать на день не более трех, категории B — не более шести, а категории C — не более семи. Далее оцените возможность делегирования каждого из дел и запишите, что и кому Вы перепоручаете полностью, а что — частично. В результате этих действий планируемое на выполнение некоторых дел время (и общее тоже) уменьшится, дела останутся только важные и только лежащие в зоне Вашей ответственности (см. табл. №2).

5. Контроль результатов

После составления плана на день по приведенной выше схеме Вы приступаете к выполнению дел, контролируя результат, записывая реально потраченное на дело время и перенося на следующий день то, что не удалось успеть.

Андрей Аношин, генеральный директор ООО «Управляющая компания «АКРО-Сервис», г. Владивосток:

«Нередко запланированные дела смещаются во времени из-за разных обстоятельств: не дозвонились, оборвалась телефонная связь, разговор затянули, пробка на дороге и т. д. Я борюсь с этим, планируя только 70% своего рабочего времени (30% оставляю на такие вот непредвиденные ситуации). Более того, раз в месяц на один день совсем ничего не планирую. Если весь месяц все идет по плану, то день вообще свободный. Конечно, это не значит, что можно бездельничать – дела-то всегда найдутся, просто нет встреч, переговоров. В этот день я просто сижу у себя в кабинете с бумагами и какими-то отложенными делами. Подчиненные знают, что «меня нет», и не беспокоят. Планирую дела в Microsoft Outlook (на день) и в Microsoft Excel (на неделю и на месяц). Первым делом утром открываю эти программы и таблицы, и они не закрываются в течение всего дня. Если мне нужно уехать на встречу или в командировку, то со мной всегда ноутбук. Каждый вечер составляю расписание на следующий день и переношу соответствующие дела из недельного списка (Excel) в дневное расписание (Outlook). Таблицы Excel я использую только потому, что в них можно быстро подсчитать реальные затраты времени. Скоро я освою такую же функцию в Outlook и откажусь от таблиц. В планировании рабочего времени это очень важно – не только выделить определенное количество времени на дело, но и записать, сколько времени его выполнение заняло в реальности, и проанализировать эти данные. Совещания я провожу оперативно. Раньше пробовал и ежедневные пятиминутки, и еженедельные длительные планерки, но в результате пришел к тому, что это больше отнимает времени, чем приносит пользы. Сейчас важные вопросы можно решать в любой момент. Планирование проходит тоже оперативно: заместитель мне пишет, что появился какой-либо вопрос и нужно решить его сегодня, я ставлю вопрос в план, в течение дня мы собираемся и рассматриваем его. А созывать всех нет смысла: 80% времени и сил тратится впустую. Мне гораздо проще собирать конкретных людей, которые рассматривают определенные вопросы, чем проводить совещание со всеми сотрудниками (половина пришедших полчаса слушает работника соседнего подразделения и скучает, потому что к ним это не имеет никакого отношения). Я — «сова», могу до двух-трех часов ночи работать, и потом встать рано мне очень сложно. Но по опыту знаю, что если я встал позже и пришел на работу в 10 утра, то фактически полдня потеряно, а если встал в 7:00, то потом работаю продуктивно. Поэтому стараюсь заканчивать работу не позже 20:00 — тогда есть возможность лечь около полуночи и встать в шесть-семь утра, чтобы на работу приехать рано».

Методы, помогающие экономить время при работе с документами

Каждый менеджер за свою жизнь получает в среднем до 50 000 навязанных почтовых отправлений. Если к Вам поступает подобная корреспонденция, воспользуйтесь следующими рекомендациями (см. также: «Проверка на корь»):

1. Открывайте письма и другую корреспонденцию над корзиной для бумаг, чтобы сразу выбросить все, что не представляет для Вас интереса.
2. Обращайтесь к каждому почтовому отправлению только один раз. Сразу решайте, какие действия предпринять, куда его поместить.
3. По возможности отвечайте на письма, пользуясь телефоном, факсом или электронной почтой (см. Правила повышения КПД телефонного разговора). В качестве альтернативы напишите на оригинале письма краткий комментарий и отошлите факсом.

Андрей Аношин, генеральный директор ООО «Управляющая компания «АКРО-Сервис», г. Владивосток:

«Один из методов, позволяющий мне экономить время, — сортировка входящих документов. У меня есть три папки. Первая находится под рукой, вторая — чуть подальше, третья лежит совсем далеко. Есть «оперативка» (первая папка), которую я просматриваю в первую очередь, есть документы второй очереди (вторая папка). Если какая то бумага залежалась во второй папке больше недели, она попадает в третью. Если документ из первой папки меня не интересует, попадает во вторую. Если кто-то из сотрудников озаботится судьбой документа — он попадает обратно в первую. Документы, находящиеся в первой папке, я помню все, во второй – процентов на шестьдесят, из третьей не помню ни одного. Иногда бумаги сразу же кладутся в третью папку (решаю это интуитивно) и полгода лежат там. Так бывает, например, с некоторыми моими идеями – напишешь что-то, вроде и хорошо, но, видимо, время не пришло еще для реализации. Если выпадает свободный день, я занимаюсь третьей папкой».

Ольга Солнцева, директор центра кадрового консалтинга «Гелиос», г. Самара; председатель Самарского отделения Ассоциации консультантов по подбору персонала (АКПП):

«Я сортирую входящие документы по лоткам, подписанным определенным образом. Раньше у меня текущая информация копилась на столе, а сейчас есть папка, где она собирается. Бывает, что какие-то документы не подходят по смыслу ни к одному лотку — тогда завожу что-то новое (например, так у меня появилась папка «Новые возможности»). Стало намного легче: я убрала эти ужасные завалы и теперь знаю, где именно искать определенный документ».

Преодоление трудностей: четыре этапа

На пути освоения тайм-менеджмента может возникнуть много мелких сложностей: все люди разные, их способности и привычки различаются. Но есть и общая закономерность: обучение любому навыку происходит в четыре этапа.

1. Неосознанная некомпетентность. Вы не знаете, что не умеете управлять временем, в частности проводить оперативные совещания. Они идут как идут — иногда по два часа. Люди спорят, Ваши поручения выполняются… иногда. Вы устаете, но считаете, что так, видно, и должно быть.

2. Осознанная некомпетентность. Вы прослушали семинар либо прочитали книжку по управлению временем и осознали свои недочеты. При попытках что-то изменить Вы замечаете: проводить оперативки лучше или быстрее Вы не стали, как инструмент управления и сбора нужной информации они по-прежнему не слишком эффективны. Однако теперь Вас начинает раздражать, что:

• оперативка идет не 15 минут, как следовало, а час;
• Вы снова даете поручения не адресно, а с формулировкой «надо бы»… и знаете, что опять не сделают;
• Вы вновь забыли зафиксировать свои поручения.

Вам может показаться, что у Вас ничего не получается. На самом деле Вы осваиваете второй этап, и Ваша задача — не начать сразу же работать лучше, а научиться замечать свои ошибки. Это самый сложный период, так как велик соблазн вернуться в спасительное неведение первого этапа. Но немного терпения — и Вы переходите на третий этап.

3. Осознанная компетентность. Вы осознаете свои ошибки, причем делаете это уже достаточно быстро, чтобы осталось время еще и изменить прежнее поведение на новое. Но поначалу Ваши действия кажутся Вам, да и подчиненным, неестественными, угловатыми, замедленными. К примеру:

• Вы настояли, чтобы оперативка закончилась в положенное время. Благое намерение — учить сотрудников точнее излагать мысли, но важный вопрос из-за этого завис.
• Вы планируете перед оперативкой, кого о чем спросить, но на самом совещании из-за наличия плана медленнее реагируете на неожиданные вопросы или ситуации.

Это нормально. Вы осваиваете новый способ действия, и процесс освоения должен проходить именно так.

4. Неосознанная компетентность. Когда делаешь что-то не задумываясь, и при этом правильно – это профессионализм. Вы ведете собрание легко и без задержек, думаете не о том, как сформулировать поручение, а о самой задаче. Планируете не оперативку, а дела: какие из них, как и в какой срок должны быть решены.

Константин Гущин, генеральный директор ЗАО «Челябтранссервис»:

«Если подчиненные будут неправильно работать, то и у руководителя появятся проблемы. Рабочее время Генерального Директора подразумевает не только лично его время, но и время всей руководимой им фирмы. Обязательно нужно расписывать дела на день, неделю и месяц вперед. Все наши руководители отделов пользуются ноутбуками и, соответственно, электронными планировщиками, я – смартфоном, председатель совета директоров – бумажным ежедневником. Главное: день должен быть распланирован. Я по утрам вызываю секретаря, расписываю ей весь день: встречи, поездки, дела. В течение дня она напоминает мне о делах, информирует, с кем может соединить, с кем – нет, фиксирует все изменения в планах и результаты выполнения дел. В конце дня секретарь докладывает о выполнении плана (какие встречи и звонки состоялись, какие – нет), записывает мои краткие комментарии о результате (о чем договорились, какие от меня требуются шаги, что перенесено и на какой день). Итоги нужно подводить обязательно, я делаю пометки напротив каждого дела: выполнено (и с каким результатом), поручено (и кому) или перенесено (и на какую дату).

Генеральный Директор две трети времени должен заниматься стратегией, одну треть – тактикой. И его ежедневник на две трети должен быть заполнен стратегическими задачами. Например, у меня это следующие задачи: производство, качество, перспективное планирование, запуск новых производственных позиций, поддержание контактов с руководителями заводов-потребителей, с администрацией (городской и областной). Надо перепоручать решение текущих и оперативных вопросов и контролировать исполнение. Я всех подчиненных учу: нужно не просто ставить начальство перед проблемой, а предлагать решение и обосновывать его, тем самым экономя время руководителя. Результат есть – сотрудники уже сами анализируют, ищут оптимальный выход и только потом докладывают: проблема такая-то, решать лучше так-то потому-то и потому-то. Обязательно нужно, чтобы и у подчиненных были конкретные планы – не только показатели работы, но и расписания рабочего дня, помогающие добиться нужных результатов. Я внедряю плановую систему работы во всей компании: все руководители подразделений составляют планы, определяют, когда именно должны проходить оперативные совещания, сколько на них затрачивается времени, то есть организуют работу подчиненных. В компании введены плановые параметры по любым процессам: сколько прибыли должен принести стажер, чтобы окупить свое присутствие в компании, какой доход обязан обеспечить менеджер, чтобы повысить свой заработок. Мы с председателем совета директоров несколько раз в месяц по утрам обходим все кабинеты. Смотрим, кто пришел, кто опаздывает, у кого бумаги на столе кучами навалены (это показатель, что человек не может организовать свое рабочее пространство и время), с кем-то говорим. Почему в начале дня? А все помнят, что мы утром можем прийти проверить, а когда именно – никто не знает, поэтому стараются не опаздывать. Иногда переносим наш обход на 12:30 – время, когда заканчивается обеденный перерыв. И ровно в 12:30 обходим и смотрим, кто чем занимается. Сотрудников это дисциплинирует. Работника, который отпрашивается по каким-то личным делам, отпускаю обязательно, если он может четко сказать, кто остается вместо него и будет решать все вопросы».

© Александр Макаров, журнал «Генеральный директор», выпуск №9, 2007 год.