Формы обучения — РАЗВИТИЕ

Формы обучения

Проводили в отделе продаж уже несколько тренингов, семинаров, но все они скорее теоретичны, нежели применимы на практике. Какие формы обучения продаж эффективнее для максимально быстрого повышения результатов продавцов?

Как исследователю и тренеру мне всегда интересна данная тема. Тем более сейчас, когда на рынок труда пришло новое поколение, родившееся и выросшее после СССР. Потребность в новых формах обучения я ощутила уже 3–4 года назад, когда перестали работать традиционные стандарты обучения продавцов. С учетом того, что негатив у многих людей к обучению привит ещё со школьных лет, а недостаток позитива и духовности, в силу объективных причин, встречается достаточно распространенным часто, то сил и времени на вдохновение, мотивацию и обучение участников тренингов стало уходить больше. А значит, появление новых форм обучения неизбежно.  

Если придерживаться теории Маслоу, то физические потребности значимы для 85% людей, а вот исследуемые нами познавательные потребности значимы лишь для 30% людей.



Рис.1 Диаграмма иерархии человеческих потребностей по Абрахаму Маслоу.

Личные наблюдения подтверждают приведенную статистику. В группе из 12 человек изначально проявляют любознательность и интерес к тренингу только 3–5 человек, остальные участники в лучшем случае проявляют терпение, в худшем — саботируют. Много зависит от руководителя коллектива, его личного примера и умения вдохновлять сотрудников. Бывает, что в некоторых группах 2–4 часа требуется на то, чтобы настроить участников на освоение новых навыков. А бывает, что с первого часа время тренинга используется по назначению и посвящено практическим занятиям. Многое зависит от традиций компании: принято проводить обучение и это считается нормой, или не принято, тогда у сотрудников логично возникает вопрос «Что это вдруг?», «Мы и так всё знаем!».

Как тут не вспомнить о корпоративной культуре Apple, ставшей в 2011 году самой дорогой компанией мира на основе рыночной капитализации. Именно в этой компании работникам не дается возможности почивать на лаврах, и сразу после успешного выполнения одной задачи они приступают к решению другой задачи, зачастую никак не связанной с предыдущей. С одной стороны — не соскучишься, с другой — сотрудники сами заинтересованы в саморазвитии и быстром освоении новых знаний. При таком подходе не руководитель выступает инициатором обучения, а сами сотрудники.

Мы же сталкиваемся в большинстве случаев с ситуацией, когда 70–80% сотрудников немотивированы на обучение. Руководители включают систему «кнута и пряника» для них: штрафы, премии, бонусы, обещания, угрозы, квалификации, сертификаты и т.д. Но опять же, всё это может стимулировать, но не мотивировать сотрудников. И тогда, как у студентов, сессию сдали — на следующий день всё забыли. Руководитель удивляется — как красиво говорили на тренинге, а на рабочем месте ничего не изменилось. Что делать?

Уже несколько лет в своей тренерской практике я успешно применяю метод эксперимента для мотивации обучающихся и для тренировки навыков продаж. В основе данного метода работает интерес. Эксперимент, доказывающий эффективность того или иного приёма, является, на мой взгляд, лучшим способом мотивации и обучения. Приведу самый простой пример.

Банально и скучно рассказывать продавцам в десятый раз, что они обязаны приветствовать входящего посетителя. Достаточно взглянуть на их лица в этот момент — тоска и уныние. «Да, знаем мы, знаем…», — можно прочесть, а порой и услышать от них. При этом на рабочем месте можно наблюдать, что поступают они ровно наоборот, как будто назло, и даже штрафы им не страшны. Возможно, такая партизанская игра с руководителем и аудиторами для них гораздо интереснее. А всё что интересно — приносит радость и удовлетворение в случае удачи. Получается обратный эффект: чем больше требуют от продавцов, тем им интереснее не соблюдать требования и правила! Обвести вокруг пальца требовательного руководителя считается «круто», а если заметят — гордо подать заявление об уходе — это уже «подвиг». Получается, заставлять продавцов выполнять определенные действия не всегда эффективно.

Как же применить к данной ситуации метод эксперимента?

  1. Объявляем неделю или месяц эксперимента «Здороваемся с каждым!»
  2. Проводим мини-лекцию о важности исследования реакций покупателей на наше приветствие. Описываем вместе с сотрудниками возможные реакции.
  3. Каждому продавцу раздаем лист с таблицей из трёх колонок (а ещё лучше, чтобы они подготовили его сами): положительная реакция покупателя (здоровается в ответ, улыбается, обращается с вопросом), нейтральная реакция (не проявляет эмоции, молчит) и отрицательная реакция покупателя (ворчит в ответ, уходит). Далее договариваемся, что в момент приветствия каждого покупателя, продавец отслеживает его реакцию и после ухода, ставит отметку в одной из колонок таблицы.
  4. В конце эксперимента каждый продавец суммирует отметки в каждой колонке и рассчитывает процентное соотношение между показателями. Изображение результатов с помощью диаграммы является наиболее показательным. Важно, чтобы у каждого продавца была своя диаграмма, данные по группе обычно не сильно отличаются. При желании можно вывести средние показатели по группе и сделать общую диаграмму.

Получается приблизительно следующая диаграмма как на рисунке:



Многочисленные подобные эксперименты, проводимые участниками обучения, на протяжении 5 лет лишь подтверждают статистику: отрицательно относятся к приветствию не более 5% покупателей (это соответствует статистике неадекватных людей), нейтрально реагируют 10–30 % покупателей (покупатели мужчины более сдержанны в проявлении эмоций), остальные 65–85% покупателей относятся к приветствиям положительно.

В результате такого эксперимента достигаются следующие плюсы:

  1. Продавцы втягиваются в процесс исследования покупателей, и у них появляется интерес к ним и к своей работе в целом.
  2. Продавцы становятся внимательнее к реакциям покупателей и тренируют своё восприятие оттенков человеческих эмоций.
  3. Спокойно (беспристрастно) относятся к любым реакциям покупателей, даже в случае, если те проявляют недовольство, просто их фиксируют в таблице (дополнительный антистрессовый эффект).
  4. Получают статистические данные, которые не навязаны им кем-то со стороны, а получены лично ими. А это значит, что сотрудники ценят и верят результатам исследования и самостоятельно принимают решение о пользе навыка, которое значительно упрощает процесс общения с покупателями и влияет на продажи. Вот так саморазрушаются внутренние страхи, установки и стереотипы продавцов, мешающие эффективным продажам.
  5. Кроме того, поднимается самооценка продавца и появляется радость от достижения и от того, что он не просто «винтик» в корпоративном механизме продаж. Появляется уверенность в том, что он может влиять на продажи.

Кстати, о радости…  Потребность в гормоне радости никто не отменял. Это естественная потребность человека также может успешно реализовываться и в процессе работы и\или процессе обучения. Не зря говорят «Счастлив тот человек, кто зарабатывает своим хобби». Снова всё тот же интерес в основе мотивации. Важно в скучном, монотонном процессе работы найти или искусственно создать моменты, пробуждающие и поддерживающие интерес. Метод эксперимента позволяет это сделать. И если руководитель и\или тренер способны создать такую атмосферу интереса в коллективе, то это гарантия того, что деньги, выделенные на обучение, не будут выброшены на ветер.

Кроме метода эксперимента, на мой взгляд, важно учитывать правило 21 повтора. 

Сколько повторов нового навыка во время тренинга может осуществить сотрудник? Практика показывает, что от 3 до 7 раз в среднем. Мало это или достаточно? Давайте вспоминать личный опыт… Ответьте себе на вопрос: сколько раз вам пришлось упасть в детстве с велосипеда, пока вы не научились уверенно ездить на нём? А сколько раз вы порезались и уронили картошку, пока научились чистить её с достаточной скоростью и качеством? Наверняка цифры более 10–15 раз, а то и больше. Это близко к среднестатистическому количеству повторов для «приживания» необходимого навыка. Конечно, сейчас мы даже не задумываемся о том,  как мы это делаем — крутим педали велосипеда, управляем автомобилем и чистим картошку «на автомате». Именно так же «на автомате» продавец на кассе задает вопрос «Пакет нужен?». И это здорово! Ведь в этот момент мозг продавца освобожден от необходимости «помнить» эту фразу. Как же довести до автоматизма полезные навыки продавца?

Воспользуемся «лестницей компетенций» Р. Дилста. Согласно теории каждый обучающийся проходит четыре ступени:

  • Нижняя ступень — уровень подсознательной некомпетентности. Это можно отразить фразой «я не знаю, что я не знаю». Работаю и работаю, а почему результаты не улучшаются (или улучшаются) непонятно.
  • Вторая ступень — уровень сознательной некомпетентности. Например, во время видео-тренинга некоторые продавцы, увидев себя на экране, делают открытия: «я сутулюсь», «я не смотрю в глаза покупателю», «много мусорных слов», «оказывается, я часто поучаю, а это не нравится клиентам, и они начинают спорить» и т. д. Также помогает «Тайный покупатель» обнаружить достоинства и недостатки в работе, либо аудит-наблюдение на рабочем месте в течение нескольких часов.

На одном из тренингов, проводимом после проверок «Тайного покупателя» одна участница воскликнула: «Удивительно, как я умею делать выводы за клиента, он ещё ничего не сказал, а я уже решила, что ему нужен только дешевый пылесос… Почему я так решила?..» Такая самокритика и самоанализ — доказательство того, что ученик перешел на вторую ступень «лестницы компетенций», отражающейся фразой «я знаю, что я не знаю». Именно на этой ступени рождается мотивация к обучению.

  • Третья ступень — уровень сознательной компетентности. На этом этапе происходит изучение и опробование новых навыков работы. Это происходит с замедленной скоростью, с ошибками, с обдумыванием, неоднократным повтором, исправлением ошибок и проигрыванием ситуаций. Считается, что если сотрудник сумел сделать 10 повторов подряд без ошибок в нужном темпе, то он на пороге четвертой ступени.

Чтобы эффективно тренироваться подойдут любые «тренажеры». Будь то коллеги в ролевых ситуациях, либо специальные обучающие компьютерные программы с вариантами правильных и неправильных ответов, либо руководитель или тренер наблюдающий за работой, «тайный покупатель», видео- или аудиозаписи переговоров с клиентами. Как видим, для тренировки необходимых навыков можно применять различные методы. Главное на третьем этапе — обеспечить максимальное количество повторов. Я взяла за ориентир число 21 из древних восточных практик. Практически все восточные (тибетские, китайские) методики оздоровления духа и тела с помощью упражнений основываются на принципе 21 повтора. То есть, начиная выполнение упражнения с 9 повторов, важно довести количество повторов до 21. На это отводится от 1 до 2 месяцев регулярных ежедневных занятий.

А теперь давайте сравним и вспомним, сколько длится тренинг? Стандарт: 2 дня по 8 часов. Разумеется, натренировать необходимые для продавцов навыки, а тем более довести их «до автоматизма» просто невозможно за это время. За время тренинга реально успеть только попробовать, чтобы хоть один раз получилось правильно. Именно поэтому проведение учебных курсов в течение месяца (по 4 часа с интервалом в неделю и домашними заданиями) вместо 2-х дневного тренинга уже даёт лучший результат. При этом выполняется правило 21 дня.

  • Четвертая ступень — уровень бессознательной компетентности. Это тот самый уровень привычек, когда «Пакет нужен?» или «Всего доброго» произносится без размышлений над тем «что» и «как» говорить. Чем большее количество навыков мы переводим в привычки и применяем «автоматически», тем больше мы освобождаем места в нашей оперативной памяти для освоения новых полезных навыков, для наблюдения за новыми объектами и\или людьми, для участия в новых проектах.

Ещё одно условие для эффективного обучения персонала — применимость на практике навыков. Это значит, что если мы обучали менеджера по продажам ведению переговоров, то важно доверить ему ведение переговоров, быть готовым к непростому ходу событий. Зачастую можно наблюдать, как руководители, супервайзеры перестраховываются и начинают вести переговоры вместо менеджера, как только, на их взгляд, ситуация начинает выходить из под контроля. А ведь это важный этап тренировки!

Обобщая всё вышесказанное, можно сделать вывод: нет более или менее эффективных методов обучения — важнее наличие системы мероприятий, начиная с корпоративных традиций и пробуждения интереса к обучению до комплекса тренировочных практических занятий и подконтрольного закрепления навыков на рабочем месте после обучения. При этом любые методы, которые могут обеспечить тренировочную платформу для продавцов подходят. Будь это специализированное программное оборудование, метод эксперимента или поступательный тренировочный процесс по правилу 21 дня.

Экспериментируем, контролируем и повторяем, повторяем, повторяем…

Лариса Кочкадаева,

опубликовано в журнале «Управление сбытом», август 2012 года.