Контроль продаж: семь контрольных вопросов

Первый вопрос. Что такое контроль?

Контроль — это возможность в любой момент узнать, что происходит в подотчетном подразделении: сколько контрактов заключено, сколько горячих клиентов в работе, на каком этапе переговоры, насколько загружены сотрудники.

Кроме того, это возможность влиять на происходящее — то есть иметь реальные рычаги, полномочия. Если руководитель не может влиять, например, на зарплату своих подчиненных или это влияние невелико — то он не может контролировать продажи в компании, и с него спрашивать результат нельзя.

Второй вопрос. Зачем нужен контроль и что он нам дает?

Суть контроля в том, что он поставляет информацию для принятия решений и дает возможность их воплощать. Это решения о том, что делать дальше, имея поставленные ранее цели и сложившуюся ситуацию.

Например:

продолжаем ли мы прежнюю схему контактов «звонок — факс — звонок» или меняем ее?
оставляем ли приоритет за крупными заводами, как потенциальными клиентами, или переориентируемся? И так далее.

И если ваш контроль не дает информации для принятия решений — это уже не контроль. Это иллюзия контроля.

Реальный, настоящий контроль складывается из ответов на два основных вопроса:

что контролировать, чтобы решения (и действия на их основе) приводили к результату?
как это делать эффективно?

Третий вопрос. Что нужно контролировать в продажах?

Естественно, контролировать необходимо не все показатели, а только ключевые.

Позволяющие отслеживать

итоговые результаты

Продажи:

в штуках и деньгах,
первые / повторные,
ведущие клиенты / мелкие.

Отгрузка, оплата, дебиторка и прочее.

промежуточные результаты.

Контакты:

первые / повторные,
регулярность и частота контактов,
процент отклика по холодным клиентам,
результаты контактов по теплым / горячим клиентам.

Движение клиентской базы:

потенциальные / холодные клиенты,
холодные / теплые,
теплые / горячие,
новые / постоянные.

Говорящие об эффективности ключевых этапов процесса продаж. Это важные требования (а лучше стандарты) «как именно нужно делать»:

с какого звонка / гудка берут трубку;
как быстро отсылают коммерческие предложения (день в день или нет), — как работают с возражениями, и так далее.

Здесь перечислены ключевые показатели (или стандарты) на работу, необходимость выполнения которых доказана на опыте компании «потом, кровью и потерянными клиентами» или продиктована меняющимися требованиями рынка.

Контролируя продажи, всегда следует рассматривать два уровня: системный — показатели продаж в целом, и личный — показатели сотрудников. Системный уровень позволяет двигаться к запланированному объему продаж и видеть картину в целом, отмечать своевременно тенденции на рынке и прочее. Личный уровень позволяет оценивать эффективность каждого отдельного сотрудника — и тоже при необходимости делать коррективы, причем не в конце месяца, когда выяснится, что сделок и контрактов нет, а вовремя — по количеству и частоте контактов.

Первая группа решений — решения организационные. То есть те, которые работают сами, без специального приложения усилий, «естественным порядком вещей».

Здесь можно выделить контроль внутренний — то, что происходит, оговорено и требуется внутри компании. Это регулярные отчеты, где сотрудники сами предоставляют в удобной для вас форме показатели своей работы и опять-таки регулярные собрания или планерки, где можно отслеживать динамику (намечающийся спад, где нужно предпринять какие-то действия и так далее).

Но это только контроль показателей «что делать, какие итоговые и промежуточные результаты». Нужен еще контроль того «как делать». И здесь внутренний контроль действий сотрудника на рабочем месте не всегда может быть эффективным и точным. Поэтому, особенно если отдел большой, часто прибегают к использованию контроля внешнего. Это тестовые звонки или посещения или же контроль в формате «таинственный покупатель», когда совершается реальная покупка / сделка, и отслеживаются все требуемые с сотрудников стандарты работы.

Вторая группа решений лежит в области человеческих отношений — это решения психологические.

Главное здесь — контролируется только то, в отношении чего контроль заявлен. Недопустимо контролировать, и тем более наказывать, за оговоренное заранее. Это дезориентирует подчиненных и дает им повод считать, что начальник самодур.

Держать подчиненных в напряжении иногда бывает полезно, но сочетание неопределенности и напряжения резко снижает самостоятельность в действиях, ответственность и результативность работы сотрудника.

Четвёртый вопрос. Насколько детально нужно контролировать?

Это зависит от степени зрелости сотрудника. А зрелость складывается из показателей уровня компетентности сотрудник и степени его замотивированности на результат.

Соответственно, чем больше уровень компетентности сотрудника, тем меньше требуется контроля правильности выполнения, чем меньше уровень компетентности — тем больше требуется контроля. То же самое с мотивацией и контролем факта выполнения.

И первые тогда — беспроблемные сотрудники, а вторые — дешевые сотрудники. Большинство же реальных людей сосредоточены посередине, и по отношению к разным заданиям их компетентность и мотивация может быть разной. И нужно просто учитывать эти два фактора, точно дозируя контроль, чтобы он не был чрезмерным и при этом приводил к нужному результату.

Пятый вопрос. От чего зависит эффективность контроля?

Контроль будет эффективным средством только тогда, когда он неизбежен. Для этого достаточно одной простой вещи: фиксировать все свои задания и поручения, а также обязательства сотрудников и сроки. А потом обязательно — проверка зафиксированного, при этом необязательно просматривать всё и всегда, но важно делать это периодически хотя бы выборочно и обязательно делать выводы и действия по итогам.

Тогда в голове сотрудников вместо распространенной схемы «если не сделал, то он может и не вспомнить» уложится совсем другая «все равно откроет блокнот и спросит». схема в голове у сотрудников — и есть опора эффективного контроля.

Шестой вопрос. Каков самый эффективный контроль?

Аналог вашего контроля — собственный контроль (самоконтроль) сотрудника. Это более выгодная форма контроля: вам не надо тотально отслеживать работу и показатели, за вас это делает сотрудник. И высвобождает вам время на решение не тактических и мелких вопросов, а на решение задач стратегических — то, чем действительно должен заниматься руководитель.

Эта форма контроля будет действовать, если:

у сотрудника есть достаточная мотивация;
он чувствует к себе доверие и дорожит им (и оно по факту есть);
и вы контролируете его только в минимально необходимых(!) размерах.

Самоконтроль — это очень ценная вещь. Появляется он в тот момент, когда сотрудник становится более зрелым. Тут нужно просто умение руководителя это заметить и затем уже умело выстраивать отношения, балансируя доверие и контроль.

Седьмой вопрос. Что в итоге?

По итогам контроля — принятие решений на разных уровнях (ежедневных, еженедельных либо ежемесячных).

В целом по продажам:

там, где с показателями все понятно, — решения «что оставляем / что меняем» или «если меняем, то как»;
там где показатели вызывают только новые вопросы — решения «отслеживаем дальше и смотрим» или «увеличиваем детализацию показателей».

По отдельным сотрудникам:

контроль прежний / больше / меньше;
коррективы на будущее, то что называется «оргвыводы».

Затем, если нужно, изменение планов, коррективы в организации продаж, «раздача слонов и пряников» — и поехали дальше.

Мы поговорили о составляющих управления продажами — планировании, организации, мотивации и контроле. В следующей, заключительной статье — мы объединим эти составляющие и рассмотрим управление продажами в целом.

Продолжение…

Статьи