Интервью Александра Макарова газете «Конкурент»

Какие ошибки и проблемы в области зарплатообразования и, вообще, в работе с персоналом являются самыми распространенными? Почему они возникают и как их исправить / решить с наименьшими затратами для компании?

1. Формальный подход к испытательным срокам

Когда мы отобрали кандидата, который нам понравился, мы говорим: «Теперь у тебя испытательный срок 2 месяца, работай, потом посмотрим». Он начинает работать и, даже, если он работает на «4 с минусом» или «3 с плюсом», мы на него смотрим и думаем: «Вроде работает же, всё нормально, отрабатывает в целом свои деньги, ну и Бог с ним! Все лучше, чем опять этот кошмар с подбором…». То есть, когда человек приходит на испытательный срок, в большинстве российских компаний, к сожалению, он проходит отбор, даже, если работает не «на пятёрку». Что мы получаем в краткосрочной перспективе? Нетрудно догадаться — общее снижение производительности в отделе / бригаде. Когда станок на заводе дает выработку на 50% от плановой — это хорошая организация работы? А сотрудник — это тот же самый «станок». Поэтому испытательный срок должен быть действительно испытательным, и руководитель должен иметь смелость сказать: «Ты хороший парень, но хороший парень — это не профессия». Но мы гуманисты, и поэтому подобное попустительство в российских компаниях встречается часто.

2. Неживые Должностные инструкции

В 80% российских компаний должностные инструкции пишутся, в первую очередь, для государства, потому что в папке сотрудника должен быть трудовой контракт, должностная инструкция, чтобы можно было помахать перед Инспекцией по Труду: «У нас всё в порядке». Да и достаются они из личного дела лишь тогда, когда надо сотрудника «к ногтю» прижать. И только во вторую очередь, когда совсем прижмет, они начинают писаться для сотрудников.

Но, ещё один момент, отдел кадров пишет, а руководителю это «бумаготворчество» не нужно, потому что у него полно своей текущей работы. Куда там до перспектив и светлых высей — со своими конюшнями бы разобраться… Поэтому должностная инструкция чаще всего становится формальностью, хотя должна быть нормальным ежедневным инструментом управления.

Должностная инструкция должна меняться в обязательном порядке с частотой минимум раз в год.

Должностная инструкции я — это описание функционала сотрудника:

• что он должен делать;
• как он должен делать, с какими качествами либо с какой частотой. Это ключевые пункты, именно их должен читать сотрудник;
• кто он в иерархии, кому подчиняется;
• сейчас это называется ключевые компетенции, а раньше ЗУН: знания, умения, навыки.

Писать должностную инструкцию — это действительно трудно, особенно в первый раз. Но такой продукт должен быть создан именно руководителем подразделения (при активном участии кадровика). «Выстрадать» должностную инструкцию — это когда ты понимаешь, что находится в каждой строчке, и твои подчинённые тоже понимают.

3. Непрозрачность оценки труда

Линейные сотрудники хронически недовольны или не понимают, сколько им заплатят в этом месяце и почему столько. Я утверждаю, что для сотрудника гораздо важнее понимать, как он получает деньги и за что, чем сколько. Разумеется, речь идёт не о разнице в 100 $ и 1000 $, а вот 700 $ или 800 $ — вполне работает. Если сотрудники знают и видят, за что они получают деньги, за что их штрафуют или премируют, то они понимают это и принимают. Если руководитель создаёт им определённость и предсказуемость, то сотрудникам ничего не остаётся, как заниматься делом. А нам и надо, чтобы они своё время, оплаченное компанией, тратили на дело. Если же получается такая вещь, когда зарплата, скажем, должна выдаваться 20-го числа, а в подразделении с 18-го числа начинается мелкая трясучка: «А сколько я получу? А дадут ли мне её или нет?..», с 21-го начинаются скандалы, гневное урчание либо слёзы, то это означает, что сотрудники не понимают, за что им деньги платят, соответственно, руководитель и компания в целом для сотрудника непредсказуемы. Что сотрудники в этот момент начинают делать? В первую очередь, коллектив начинает заниматься «дознанием»: сотрудники начинают обсуждать, почему у шефа плохое настроение, почему он не выдал премию, — самые разные фантастические мысли. Когда сотрудники начинают заниматься детективным выяснением, почему не выдали зарплату, у них времени на работу не остаётся. Это и есть непрозрачная схема, когда непонятно, за что именно сотрудник получил такую зарплату. Примерно то же самое работает и в ситуации с окладами: сотрудник, если хорошо поработает, зарплату получит и, если плохо поработает, — получит.

4. Не умеем разговаривать о повышении зарплаты

Как мы выходили из ситуации с людьми, которые говорили: «Я уже много знаю, я уже обучился и хотел бы прибавки к зарплате»? Трудная ситуация: не повысишь — жадина. Повысишь — за что? Работать лучше не станет — это почти наверняка. Прежде чем отвечать, давайте проведем аналогию со станками: мы купили станок, он работал на 20-30% своей мощности, мы ему «платили». И в тот момент, когда станок наконец-то начинает работать на полную производственную мощность, он говорит: «Я ещё денег хочу теперь». Непорядок получается. Сотрудник — это тоже, образно говоря, «станок». И есть у него производительность, и расходы на эксплуатацию есть… Поэтому такому сотруднику надо говорить следующее: «Я готов тебе платить больше, теперь скажи мне, пожалуйста, какой объём дополнительной работы ты готов взять на себя и, что ты будешь делать лучше. Я тебе денег платить буду больше. Покажи, что ты будешь делать. Давай договоримся». Я достаточно уверен в этом психологическом приёме: сотрудники видят, что вы им готовы платить. И вы им показываете, что дорога с двухсторонним движением, и очень многие берут на себя дополнительные обязательства. А если он не берёт на себя дополнительные обязательства, значит просто это «вампирчик», который высасывает соки, время, опыт.

5. Многие топ-менеджеры получают зарплату по принципу «сколько не жалко»

Здесь есть несколько причин и, наверное, большинство из них психологические — те, которые легко решить, но мы их отодвигаем. Почему мы платим по этому принципу?

1. Топ-менеджер — это лицо, приближённое к телу либо директора, либо владельца. Соответственно, если он приближённый, то мало платить не удобно, а «сколько не жалко» — оценивается по внутренним критериям, и часто меньше 3000$ не удобно. Поэтому зарплата определяется не из экономических показателей, а из мировоззренческих.

2. Высшие менеджеры очень часто переключаются на разные задачи, они вынуждены взаимодействовать, что-то отстаивать.… Какую здесь можно зарплатную схему придумать? Проще дать ему эти 3000 $, и пусть он за них корячится, а если нет — я, как собственник, его буду ругать, и пусть он чувствует себя вечно виноватым.

3. Смешение делового и личного. Когда мы платим «сколько не жалко» с барского плеча, когда мы оставляем за собой право ругать за нарушения совершенно разнопорядковые, когда нас что-то не устраивает. О каком бизнесе можно говорить! Когда милые бранятся, всё, что угодно может стать причиной конфликта. А это уже не бизнес. Это семья. Нам надо исходить из того, что мы хотим, а не из того, что есть. Стратегическое мышление — это когда ты хочешь что-то сделать, ставишь себе цель и смотришь, что надо сделать, чтобы её достичь, и подтаскиваешь людей, ресурсы, ищешь их. Мышление обычное — это когда ты смотришь, что у тебя есть, какие люди, какие ресурсы, и, понимая, что тебе с этим далеко не дойти, ставишь цель ближе.

6. Попытка заниматься решением технических вопросов по зарплатным решениям при нерешенных принципиальных

Владельцы отправляют менеджеров по персоналу на учебу, нанимают консультантов и мечтают, что мотивационный вопрос будет решен без их участия. Это глупость. Зарплатные решения — это следствие управленческой идеологии и владельческих представлений собственника об устройстве мира и бизнеса. Доверяет он людям — будет одно, считает, что все должны работать на общий результат — другое; мечтает о разделении труда и прозрачности — третье…

Можно ли сказать, что «серые» зарплатные схемы негативно влияют на лояльность персонала?

Я так не думаю. Я редко встречал людей готовых платить подоходный налог со своих 30-100 тысяч. У нас отношение к налогам особое: люди зачастую считают их отъемом государством честно заработанного. Это относится как к подоходному налогу, так и к пенсионным начислениям. Вопрос белой зарплаты встает лишь при получении крупных кредитов. Но даже здесь многие банки идут навстречу, учитывая реальных, а не задекларированный доход заемщика.

Среди руководителей есть мнение, что материальная мотивация вредна для сотрудников и малоэффективна. Согласны ли вы с этим?

Помните анекдот из рекламы? «Не люблю кошек! — Ты просто не умеешь их готовить». Полагаю, эти руководители считают, что материальная мотивация — это только повышение зарплаты. Увы, к любому повышению сотрудник привыкает месяца через три. Толковые руководители знают, что сколько платить и за что платить — принципиально разные вопросы. За что платить — это и есть материальная мотивация. Желающих разобраться в ней приглашаю на семинар 🙂

Чем отличается мотивация и стимуляция персонала? В каких случаях лучше применять каждый их этих инструментов?

Мотив — это то, что внутри меня движет мной. Мое желание. Стимул, это то, чем меня пытаются подогнать, вызвав желание поработать. Так называемая морковка. Стимул может вызвать мотив. А может и не вызвать. Например, если я люблю не морковку, а апельсины 🙂

Есть мнение, что в России самый распространенный для работы с подчиненными метод — это «кнут и пряник». Согласны ли вы с такой точкой зрения? Если да, то чем, по-вашему, можно объяснить популярность этого метода?

В России самый распространенный метод — вера в то, что подчиненный как-нибудь сам разберется что ему делать и начнет двигать горы без моего участия. У нас непоколебимая вера в золотых рыбок, ковры-самолеты, скатерти-самобранки. Первое, что понимают руководители после семинара ЗПЗС — что придется работать над темой. Работать много. Большой плюс в том, что они точно знают — что, как, когда делать для получения результата.

Газета «Конкурент», город Владивосток.